Archiwa tagu: MŚP

Case study: strategia internacjonalizacji - producent opakowań z tektury falistej - UE, Skandynawia (Niemcy, Szwecja, Dania)

Case Study – strategia internacjonalizacji (producent opakowań z tektury falistej) | RP CONSULTING Rafał Pasterczyk 

Branża: Produkcja opakowań z tektury falistej 

Usługa: Usługa doradcza w zakresie rozwoju eksportu – audyt potencjału, badania marketingowe rynków zagranicznych, opracowanie strategii internacjonalizacji. 

Ekspert: Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING) – konsultant w zakresie rozwoju eksportu i internacjonalizacji (w tym projekcie)

Czas realizacji: rok 2025

W dobie rosnącej świadomości ekologicznej i cyfrowej transformacji handlu (e-commerce), branża opakowań z tektury falistej staje się kluczowym ogniwem globalnych łańcuchów dostaw. Dla firm MŚP, w szczególności średniej wielkości przedsiębiorstw rodzinnych, wyjście poza rynek krajowy to nie tylko szansa na wzrost wolumenu sprzedaży, ale przede wszystkim sposób na budowę pozycji wiarygodnego, międzynarodowego partnera B2B.

Niniejsze case study analizuje proces przygotowania polskiego producenta opakowań z tektury falistej – firmy MŚP, zlokalizowanej na terenie województwa zachodniopomorskiego – do intensyfikacji działań eksportowych na rynkach Niemiec, Szwecji i Danii, zrealizowany przez Rafała Pasterczyka (RP CONSULTING) – konsultanta biznesowego, specjalizującego się w marketingu B2B, rozwoju eksportu i pozyskiwaniu dotacji na internacjonalizację.

Zobacz także, jak pomogliśmy innym firmom MŚP w procesie internacjonalizacji

👉 Ponad 100 skutecznie zrealizowanych projektów doradczych

1. Konspekt i zakres projektu

Głównym celem projektu było opracowanie dokumentu strategicznego, który następnie wytyczył ścieżkę ekspansji zagranicznej Producenta na lata 2025+, koncentrując się na produktach o najwyższym potencjale konkurencyjnym. Zakres prac objął:

  • audyt potencjału eksportowego: analiza zasobów kadrowych, technicznych i finansowych przedsiębiorstwa.
  • selekcję i analizę rynków zagranicznych: szczegółowe badanie rynków: niemieckiego, szwedzkiego i duńskiego pod kątem barier wejścia i konkurencji.
  • zdefiniowanie oferty produktowej pod eksport: wyłonienie 5 kluczowych grup produktów (m. in. opakowania klapowe, wykrojnikowe, wielkogabarytowe).
  • zaplanowanie działań promocyjnych i handlowych: rekomendacja konkretnych wydarzeń targowych oraz metod dotarcia do odbiorców końcowych (online i offline).

2. Wyzwanie: skalowanie biznesu w obliczu globalnej konkurencji

Wskazany producent opakowań z tektury falistej, mimo obecności na rynkach zagranicznych od 2014 roku, stanął przed wyzwaniem systematycznego zwiększenia udziału w eksporcie. Główne bariery do przełamania to:

  • wysoka koncentracja rynku: rywalizacja z globalnymi graczami (fuzje gigantów branżowych),
  • wymagania ekologiczne: konieczność pozycjonowania produktów jako w pełni zrównoważonych, szczególnie na rynkach skandynawskich,
  • optymalizacja logistyki: wykorzystanie własnej floty jako przewagi kosztowej i operacyjnej przy dostawach „just-in-time”.

3. Metodologia RP CONSULTING Rafał Pasterczyk 

Od analizy do strategii

Proces doradczy został podzielony na kluczowe etapy merytoryczne:

  1. weryfikacja przewag konkurencyjnych: zidentyfikowano unikalną cechę firmy – elastyczność produkcji małych partii (już od 200 m² lub 300 mb) oraz dostęp do ponad 300 gatunków tektury, co wyróżnia firmę na tle masowych producentów.
  2. analiza trendów branżowych i legislacji: uwzględnienie wpływu rozporządzenia PPWR i trendu odchodzenia od tworzyw sztucznych na rzecz biodegradowalnej tektury.
  3. segmentacja sektorowa potencjalnych klientów B2B: wskazanie priorytetowych branż odbiorców, takich jak: spożywcza, e-commerce, automotive oraz meblarska.
  4. budowa wiarygodności certyfikacyjnej: ekspozycja posiadanych certyfikatów ISO 9001, 14001 oraz FSC jako niezbędnych dla wprowadzenia produktów na rynki zachodnie i budowania przewagi konkurencyjnej.

4. Wypracowane rozwiązanie: model ekspansji 2025+

W wyniku zrealizowanej przez Rafała Pasterczyka (RP CONSULTING) usługi doradczej, opracowana została strategia eksportowa, która zakłada wykorzystanie wolnych mocy produkcyjnych (możliwość wzrostu o 150%) oraz własnej floty 12 ciężarówek do budowy przewagi konkurencyjnej. Plan działań obejmuje:

  • koncentrację na rynkach DACH i Skandynawii: Niemcy (największy rynek branżowy w UE), Szwecja i Dania (wysoki popyt na rozwiązania eko).
  • aktywny udział w targach zagranicznych: rekomendacja kluczowych wydarzeń branżowych w Niemczech i Szwecji.
  • rozwój sprzedaży bezpośredniej: budowanie relacji z odbiorcami końcowymi (B2B) zamiast polegania wyłącznie na pośrednikach.

5. Efekty projektu

Wdrożenie przygotowanej strategii internacjonalizacji ma na celu:

  • wzrost wolumenu eksportu o 25% w pierwszym roku realizacji planu.
  • ekspansję zagraniczną na kolejne rynki: Norwegii, Szwajcarii i Holandii w kolejnych etapach.
  • utrwalenie wizerunku marki polskiego producenta opakowań z tektury falistej – firmy z sektora MŚP – jako ekologicznego i elastycznego dostawcy z Europy Środkowej.
  • pozyskanie dotacji na rozwój eksportu: na wdrażanie zaplanowanych działań

Dlaczego to case study jest istotne? 

Podany przykład polskiej firmy MŚP, specjalizującej się w produkcji opakowań z tektury falistej, pokazuje, że profesjonalne doradztwo strategiczne ułatwia zaplanowanie działań, jak również pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na rozwój eksportu, a w efekcie przekuć posiadane zasoby techniczne (nowoczesny park maszynowy, własna logistyka) w realną strategię rynkową i przewagę konkurencyjną. Kluczem do sukcesu w eksporcie B2B produktów z tego segmentu nie jest tylko cena, ale certyfikowana jakość, elastyczność i precyzyjnie zdefiniowane rynki docelowe.

Warto wiedzieć: 
Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING) to konsultant biznesowy z bogatym doświadczeniem w obszarze internacjonalizacji, marketingu B2B oraz wspierania ekspansji polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Jego kompetencje wykraczają jednak poza samo doradztwo w zakresie rozwoju biznesu. 
Równie skutecznie pomaga firmom w zdobywaniu funduszy unijnych, ze szczególnym uwzględnieniem dotacji na cyfryzację i rozwój eksportu. 
Unikalność marki RP CONSULTING Rafał Pasterczyk polega na umiejętności łączenia strategii rozwoju biznesu z pozyskaniem środków na jej realizację, co gwarantuje przedsiębiorstwom pełną synergię i maksymalną efektywność działań.

Jeżeli szukasz wsparcia w opracowaniu strategii internacjonalizacji i koncepcji wejścia na rynki zagraniczne

👉 Łączymy marketing B2B, planowanie rozwoju eksportu oraz pozyskanie dotacji z UE w jedną strategię

Poznaj inne case studies – Marketing B2B • Dotacje • Eksport

Case study: zewnętrzny export sales manager (fashion - biżuteria ślubna): UE, Niemcy, Austria, Holandia, Czechy, Słowacja - RP CONSULTING

Rozwój eksportu B2B marki fashion na rynki UE – case study: Zewnętrzny Export Sales Manager | Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING)

Branża: Biżuteria ślubna i akcesoria premium

Usługa: Zewnętrzny Export Sales Manager B2B, doradztwo eksportowe, prospecting zagraniczny B2B

Ekspert: Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING) – konsultant w zakresie rozwoju eksportu i zewnętrzny export sales manager (w tym projekcie)

Czas realizacji: 2022-2023

W dobie globalizacji, marki z sektora MŚP, produkujące dobra segmentu premium, stają przed strategicznym wyzwaniem: jak skutecznie wprowadzić produkt na rynki zagraniczne, nie posiadając własnych struktur handlowych w każdym z krajów? Rozwiązaniem eliminującym tę barierę może być model Zewnętrznego Export Sales Managera.

W niniejszym case study analizujemy proces budowania sprzedaży eksportowej B2B dla polskiej marki biżuterii ślubnej, który zrealizował Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING) jako doradca eksportowy i zewnętrzny menedżer sprzedaży zagranicznej.

Projekt ten jest przykładem na to, jak dzięki precyzyjnemu prospectingowi i doradztwu biznesowemu można przejść od sprzedaży incydentalnej do powtarzalnych zamówień B2B w sprzedaży eksportowej na rynku UE.

Zobacz także, jak pomogliśmy innym firmom MŚP w procesie internacjonalizacji i promocji na rynkach zagranicznych

👉 Ponad 100 skutecznie zrealizowanych projektów

1. Konspekt i zakres projektu

Głównym założeniem współpracy było zaplanowanie i wdrożenie procesów, które miały wesprzeć polską markę premium z segmentu MŚP, aby stała się bardziej rozpoznawalnym partnerem B2B dla zagranicznych salonów ślubnych. Projekt obejmował:

  • doradztwo eksportowe: wybór rynków o największym potencjale (m.in. Niemcy, Austria, rynki skandynawskie),
  • realizację sprzedaży zagranicznej (Zewnętrzny Export Sales Manager): aktywne pozyskiwanie kontrahentów B2B i reprezentowanie marki w procesach negocjacyjnych,
  • prospecting zagraniczny: opracowanie i realizację kampanii dotarcia do decydentów (właścicieli salonów ślubnych i butików premium),

2. Wyzwanie: problem do rozwiązania

Przełamanie barier wejścia na rynki zachodnie: Klient – polska marka MŚP, oferująca wysokiej jakości biżuterię ślubną i akcesoria – mimo sukcesów na rynku krajowym, borykał się z wyzwaniami typowymi dla branży fashion/wedding przy próbach ekspansji:

  • brak stałych kanałów dystrybucji: sprzedaż zagraniczna miała charakter okazjonalny,
  • trudność w dotarciu do partnerów handlowych B2B: sektor salonów ślubnych charakteryzuje się dużym rozproszeniem i trudniejszym dostępem do osób decyzyjnych,
  • bariera wizerunkowa: konieczność pozycjonowania polskiej marki jako stabilnego dostawcy w segmencie premium.

Celem powierzenia roli Zewnętrznego Export Sales Managera Rafałowi Pasterczykowi (RP CONSULTING) było zbudowanie powtarzalnych zamówień eksportowych z krajów UE.

3. Przeprowadzone prace: metodologia RP CONSULTING

Aby zapewnić trwałe efekty, Rafał Pasterczyk, doradca eksportowy i Zewnętrzny Export Sales Manager w tym projekcie, wdrożył proces podzielony na 4 merytoryczne etapy.

I. Analiza potencjału i selekcja rynków (fundament): prace rozpoczęły się od weryfikacji oferty firmy pod kątem specyficznych wymagań rynków zachodnich. Rafał Pasterczyk (RP CONSULTING), we współpracy z właścicielami marki, zidentyfikował kraje o najwyższej sile nabywczej w branży ślubnej oraz zdefiniował persony zakupowe B2B (właściciele salonów, buyerzy).

II. Aktywny prospecting i generowanie leadów: jako menedżer sprzedaży eksportowej, odszedł od metod pasywnych na rzecz bardziej aktywnego poszukiwania partnerów. Skupił się na:

  • precyzyjnym targetowaniu: bezpośrednie dotarcie do wyselekcjonowanej bazy salonów ślubnych odpowiadających profilowi marki,
  • personalizacji komunikacji: budowanie relacji w oparciu o język korzyści w kontekście oferowanych produktów.

III. Optymalizacja oferty eksportowej: współpraca z marką obejmowała dostosowanie narzędzi sprzedażowych (lookbooki, cenniki, warunki logistyczne) do preferencji odbiorców w poszczególnych krajach (lokalizacja), co zminimalizowało ryzyko odrzuceń ofert na etapie merytorycznym.

IV. Realizacja procesów handlowych: finalnym etapem prac było bezpośrednie prowadzenie rozmów handlowych w imieniu polskiego producenta z zagranicznymi odbiorcami, koordynując proces od zapytania po finalizację zamówienia.

4. Wypracowane rozwiązanie: strategia sprzedaży zagranicznej, plan działań i realizacja

Finalnym efektem projektu było otwarcie nowych kanałów komunikacji i dotarcia z informacją o marce i produktach do odbiorców w wybranych krajach UE. Koncepcja uwzględniała szczegółowe wytyczne dla:

  • prospectingu B2B: systematyczne docieranie do nowych punktów sprzedaży,
  • budowania relacji (Account Management): utrzymywanie długofalowej współpracy z pozyskanymi salonami mody ślubnej,
  • marketingu międzynarodowego: spójna komunikacja marki, jednocześnie dostosowana do specyfiki poszczególnych rynków zagranicznych.

5. Efekty współpracy

Współpraca w ramach projektu w systemie ciągłym realizowana była przez 12 miesięcy. Po tym okresie dokonano podsumowania osiągniętych efektów. Realizacja projektu przez RP CONSULTING Rafał Pasterczyk przyniosła polskiej marce fashion wymierne korzyści biznesowe:

efekty ilościowe

  • rozbudowa dedykowanej dla projektu bazy kontaktów B2B z ok. 40 do ponad 800 rekordów,
  • pozyskanie 12 nowych klientów B2B, którzy zamawiali produkty cyklicznie,
  • reaktywacja 8 klientów, którzy zaniechali zamówień przed rozpoczęciem projektu,
  • ponad 100 założonych nowych kont B2B w sklepie internetowym,
  • ponad 40 założonych nowych kont B2B dla zainteresowanych potencjalnych partnerów, handlowych wyłącznie w wyniku działań projektowych – prośba partnera handlowego w odpowiedzi na prowadzoną aktywność związaną z generowaniem leadów B2B,

efekty jakościowe

  • wzrost rozpoznawalności marki: aktywna obecność na rynkach europejskich (m. in. Niemcy, Austria, Czechy, Słowacja),
  • lepsza ekspozycja podczas międzynarodowych targów mody ślubnej: potencjalni partnerzy handlowi B2B odwiedzający stoiska targowe firmy informują, że marka jest im już znana i chętnie zobaczą produkty „na żywo”,
  • profesjonalizacja działań handlowych w eksporcie: wdrożenie standardów sprzedaży B2B, które ułatwiły bezpieczne skalowanie biznesu.

Dlaczego to case study jest istotne? 

Współpraca z Rafałem Pasterczykiem (RP CONSULTING) udowodniła, że sukces w eksporcie biżuterii premium zależy od połączenia świetnego produktu z aktywnym modelem sprzedaży. Jako Zewnętrzny Export Sales Manager, stał się on realnym wsparciem dla polskiej marki MŚP, biorąc odpowiedzialność za najtrudniejszy etap – “otwarcie drzwi” do nowych rynków i nowych partnerów handlowych B2B.

Warto wiedzieć: 
Kompetencje Rafała Pasterczyka (RP CONSULTING) wykraczają poza samą sprzedaż zagraniczną. Działając pod marką RP CONSULTING Rafał Pasterczyk, posiada on także doświadczenie jako konsultant marketingu B2B i Interim Marketing Manager, co czyni go specjalistą od marketingu międzynarodowego
To unikalne połączenie kompetencji sprzedażowych z wiedzą o budowaniu wizerunku marki i ekspansją eksportową pozwala na jeszcze skuteczniejsze pozycjonowanie marek na rynkach zagranicznych. Dodatkowo Rafał Pasterczyk skutecznie wspiera firmy w pozyskiwaniu dotacji unijnych na rozwój eksportu oraz cyfryzację, co pozwala klientom MŚP finansować ich międzynarodowy rozwój z Funduszy Europejskich.

Jeżeli szukasz wsparcia w procesie internacjonalizacji, rozwoju eksportu i marketingu międzynarodowym B2B

👉 Realizujemy doradztwo eksportowe i outsourcing

Poznaj inne case studies – Marketing B2B • Dotacje • Eksport

kategorie przedsiębiorstw MŚP, small mid-cap

Kategorie przedsiębiorstw – MŚP, small mid-cap, mid-cap

Z punktu widzenia nowej perspektywy finansowej Funduszy Europejskich 2021-2027 należy zwrócić uwagę na kategorie przedsiębiorstw, które będą mogły ubiegać się o dotacje oraz inne możliwości finansowania.

Dotychczas główny podział przedsiębiorstw sprowadzał się do 2 kategorii:

  1. MŚP
  2. Przedsiębiorstwa duże

Nowa perspektywa finansowa przewiduje jednak zwiększoną możliwość uzyskania dostępu do źródeł finansowania, w tym także dotacji dla przedsiębiorstw typu:

  1. small mid-cap, czyli „małych spółek o średniej kapitalizacji”
  2. mid-cap, czyli „spółek o średniej kapitalizacji”

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat możliwości rozwoju i finansowania Twojego biznesu MŚP?

🎧🎙️Słuchaj Podcastu MDE: Marketing, Dotacje, Eksport 👇

Podcast MDE: Marketing, Dotacje, Eksport - strategie rozwoju biznesu B2B dla MŚP

Dzięki zrealizowaniu ponad 100 projektów dla polskich MŚP RP CONSULTING Rafał Pasterczyk posiada praktykę w ustalaniu statusu przedsiębiorstwa zarówno w kontekście skali działalności (mikro, małe, średnie), jak również typu (samodzielne, partnerskie, powiązane).

Jakie informacje znajdziesz w artykule?

MŚP – mikro, małe, średnie przedsiębiorstwa

Kryteria, na podstawie których dane przedsiębiorstwo zakwalifikować możemy jako mikroprzedsiębiorstwo, małe lub średnie przedsiębiorstwo (MŚP), określa Załącznik I do rozporządzenia Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznającego niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu. Są one analogiczne do kryteriów przyjętych w zaleceniu Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczącym definicji mikroprzedsiębiorstw oraz małych i średnich przedsiębiorstw.

Przy określaniu statusu MŚP pomocne będą wyjaśnienia zawarte w wydanym przez Komisję Europejską „Poradniku dla użytkowników dotyczącym definicji MŚP”. Warto także skorzystać z narzędzi on-line, takich jak opracowany przez PARP „Kwalifikator MŚP” lub dostępny na stronie internetowej Komisji Europejskiej „SME self-assessment questionnaire” (tylko w wersji angielskiej).

  1. przedsiębiorstwo mikro – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 10 osób, którego obroty roczne i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 2 mln EUR,
  2. przedsiębiorstwo małe – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 osób, którego obroty roczne i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 10 mln EUR,
  3. przedsiębiorstwo średnie – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 250 osób, którego obroty roczne nie przekraczają 50 mln EUR i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 43 mln EUR.

Dla ustalenia kategorii przedsiębiorstwa przyjmuje się zatem poniższe kryteria:

  • liczba osób zatrudnionych
  • roczny obrót
  • całkowity bilans roczny

Należy zwrócić uwagę na to, że o ile zachowanie progu zatrudnienia jest obowiązkowe, o tyle w przypadku pułapu dotyczącego rocznego obrotu lub całkowitego bilansu rocznego MŚP może wybrać jeden z nich.

Przedsiębiorstwo nie musi więc spełniać obydwu warunków finansowych i może przekroczyć jeden z pułapów, nie tracąc swojego statusu.

Ponadto jeśli przedsiębiorstwo przekroczy próg zatrudnienia lub pułap finansowy w trakcie roku referencyjnego, który jest brany pod uwagę, nie wpłynie to na jego sytuację i zachowuje ono swój status, jaki miało na początku roku.

O zmianie statusu decyduje fakt, iż zjawisko to powtórzy się w ciągu kolejnych dwóch lat.

Źródło: http://publications.europa.eu/resource/cellar/79c0ce87-f4dc-11e6-8a35-01aa75ed71a1.0005.01/DOC_1 s. 11

small mid-cap, mid-cap

ROZPORZĄDZENIE PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY (UE) 2015/1017 z dnia 25 czerwca 2015 r. w sprawie Europejskiego Funduszu na rzecz Inwestycji Strategicznych, Europejskiego Centrum Doradztwa Inwestycyjnego i Europejskiego Portalu Projektów Inwestycyjnych oraz zmieniającego rozporządzenia (UE) nr 1291/2013 i (UE) nr 1316/2013 – Europejski Fundusz na rzecz Inwestycji Strategicznych, s. 10 wprowadza definicje:

  1. small mid-cap, czyli „małe spółki o średniej kapitalizacji”, które oznaczają podmioty zatrudniające nie więcej niż 499 pracowników, niebędące MŚP,
  2. mid-cap, czyli „spółki o średniej kapitalizacji”, które oznaczają podmioty zatrudniające nie więcej niż 3 000 pracowników, niebędące MŚP ani małymi spółkami o średniej kapitalizacji.

Zgodnie z przyjętymi założeniami dotyczącymi nowej perspektywy finansowej 2021-2027, przedsiębiorstwa typu small mid-cap i mid-cap mają mieć zapewniony zwiększony dostęp do możliwości uzyskania dofinansowania, co w perspektywie 2014-2020 było bardzo ograniczone.

Dotyczyć ma to m.in. programu FENG, który wspierać będzie główne inwestycje przedsiębiorstw w sfery takie jak: B+R, innowacje, cyfryzacja czy internacjonalizacja, ale także Programów Regionalnych.

Preferencje miałyby dotyczyć w szczególności przedsiębiorstw typu small mid-cap, czyli „małych spółek o średniej kapitalizacji”, gdyż w tym przypadku planowane jest rozszerzenie definicji MŚP właśnie o podmioty typu small mid-cap, czyli takie, które zatrudniają nie więcej niż 499 osób, a jednocześnie nie przekraczają progów finansowych (obrót roczny, suma bilansowa) przewidzianych dla średniego przedsiębiorstwa.

Dzięki temu firmy zatrudniające do 499 pracowników i nie przekraczające powyżej wspomnianych wskaźników finansowych dla średniego przedsiębiorstwa miałyby większe możliwości korzystania z finansowania, w tym z dotacji, bo byłyby traktowane jako MŚP.

Definicja kryteriów

1. Liczba osób zatrudnionych

Liczba osób zatrudnionych (art. 5 – załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE) jest zasadniczym kryterium wstępnym przy określaniu, w jakiej kategorii mieści się dane MŚP.

Liczba ta dotyczy osób zatrudnionych na pełnych etatach, w niepełnym wymiarze godzin, sezonowo i obejmuje:

  • pracowników
  • osoby pracujące dla przedsiębiorstwa, podlegających mu i uważanych za pracowników na mocy prawa krajowego
  • właścicieli – kierowników
  • wspólników prowadzących regularną działalność w przedsiębiorstwie i uczestniczących w zysku przedsiębiorstwa

Praktykantów lub studentów odbywających szkolenie zawodowe na podstawie umowy o praktyce lub szkoleniu zawodowym nie zalicza się do osób zatrudnionych.

Nie wlicza się też okresu trwania urlopu macierzyńskiego lub wychowawczego.

Liczba zatrudnionych osób odpowiada liczbie rocznych jednostek roboczych (RJR). Każdy, kto był zatrudniony na pełen etat w obrębie przedsiębiorstwa lub w jego imieniu w ciągu całego roku referencyjnego, stanowi jedną jednostkę roboczą. Praca osób, które nie przepracowały pełnego roku, pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz pracowników sezonowych traktowana jest jako części ułamkowe jednostki.

Źródło: http://publications.europa.eu/resource/cellar/79c0ce87-f4dc-11e6-8a35-01aa75ed71a1.0005.01/DOC_1 s. 12

  • Interpretację w odniesieniu do powyższych zapisów wprowadza OŚWIADCZENIE O SPEŁNIANIU KRYTERIÓW MŚP, dostępne na stronach internetowych PARP. Na str. 18 dokumentu znajdziemy definicję pojęcia Liczba zatrudnionych – liczba personelu, które odnosi się bardziej precyzyjnie do form zatrudnienia/współpracy, z którymi do czynienia mamy aktualnie w Polsce.

Liczba zatrudnionychliczba personelu odpowiada liczbie rocznych jednostek pracy (RJP), to jest liczbie pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy w obrębie danego przedsiębiorstwa lub w jego imieniu w ciągu całego uwzględnianego roku referencyjnego. Praca osób, które nie przepracowały pełnego roku, osób, które pracowały w niepełnym wymiarze godzin, bez względu na długość okresu zatrudnienia, lub pracowników sezonowych jest obliczana jako część ułamkowa RJP. W skład personelu wchodzą:

  1. pracownicy – zgodnie z art. 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy pracownikiem jest osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy
    o pracę;
  2. osoby pracujące dla przedsiębiorstwa, podlegające mu i uważane za pracowników na mocy prawa krajowego, m.in. osoby zatrudnione na podstawie umów cywilnoprawnych (np. umowa zlecenia, umowa o dzieło, umowa o świadczenie usług);
  3. właściciele-kierownicy – do tej kategorii zaliczamy osoby zatrudnione na podstawie kontraktów menadżerskich oraz właścicieli (np. udziałowców, akcjonariuszy) firmy, którzy angażują się w jakikolwiek sposób w zarządzanie przedsiębiorstwem, a nie tylko pobierają dywidendy z zysku;
  4. partnerzy prowadzący regularną działalność w przedsiębiorstwie i czerpiący z niego korzyści finansowe -do tej kategorii zaliczamy osoby, które, mając zarejestrowaną działalność gospodarczą, świadczą pracę na rzecz określonego podmiotu, obowiązki te są jednak wykonywane na podstawie umowy zlecenia, gdzie pracownik (przedsiębiorstwo przez niego zarejestrowane) jest zleceniobiorcą, natomiast pracodawca jest zleceniodawcą; w grupie tej mieszczą się również partnerzy spółki partnerskiej.

Pracownicy tymczasowi świadczący pracę na rzecz danego pracodawcy powinni być uznawani za członków personelu jego przedsiębiorstwa i uwzględniani przy ocenie przynależności tego przedsiębiorstwa do sektora MŚP.

Praktykanci lub studenci odbywający szkolenie zawodowe na podstawie umowy o praktyce lub szkoleniu zawodowym nie wchodzą w skład personelu. Nie wlicza się okresu trwania urlopu macierzyńskiego ani wychowawczego.

Zasadą generalną, która powinna mieć zastosowanie przy przeliczaniu pracy danej osoby na wartości liczbowe RJR powinno być odzwierciedlenie ich wkładu w potencjał przedsiębiorstwa. 1 RJR to każda osoba, która regularnie, w pełnym wymiarze i w ciągu całego roku referencyjnego wykonuje pracę niezależnie od formy prawnej regulującej zakres jej obowiązków służbowych na rzecz przedsiębiorstwa. W przypadku osób, które nie przepracowały pełnego roku lub wykonujących pracę w niepełnym wymiarze godzin wartość RJR obliczana jest jako ułamek czasu ich pracy odniesiony do czasu poświęconego na wzorcową RJR (40 godzin tygodniowo). Natomiast w przypadku osób, których czas pracy nie został unormowany, należy wziąć pod uwagę rzeczywisty czas wykonywania obowiązków służbowych do pojedynczej RJR.

2. Roczny obrót i całkowity bilans roczny

Zgodnie z art. 4 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE, roczny obrót określa się przez obliczenie dochodu, jaki przedsiębiorstwo uzyskało ze sprzedaży produktów i świadczenia usług w ciągu roku, który jest brany pod uwagę, po odjęciu rabatów. Obrót należy liczyć bez uwzględnienia podatku od wartości dodanej (VAT) oraz innych podatków pośrednich.

Całkowity bilans roczny odnosi się do wartości głównych aktywów przedsiębiorstwa.

Źródło: http://publications.europa.eu/resource/cellar/79c0ce87-f4dc-11e6-8a35-01aa75ed71a1.0005.01/DOC_1, s. 13

Dla ustalenia powyższych danych niezbędne jest ustalenie czy przedsiębiorstwo jest przedsiębiorstwem niezależnym (samodzielnym) czy też występują relacje partnerstwa lub powiązania z innymi podmiotami.

Aby to zrobić, trzeba uwzględnić wszelkie związki danego przedsiębiorstwa z innymi przedsiębiorstwami oraz dodać dane tych przedsiębiorstw do własnych danych. Skumulowane w ten sposób dane ostatecznie decydują o tym czy dane przedsiębiorstwo zachowuje progi i pułapy ustanowione w definicji MŚP oraz do której kategorii się kwalifikuje.

Kwalifikator MŚP

Jeżeli masz wątpliwości związane z ustaleniem statusu Twojego przedsiębiorstwa

👉 lub nie wiesz, czy Twoja firma kwalifikuje się do uzyskania dofinansowania w wybranym programie

A może poszukujesz usług doradztwa marketingowego?

„Okiem przedsiębiorcy mikro” – jakie wyzwania czekają przedsiębiorców w roku 2019…?

Dostępne informacje i dane z gospodarki pozwalają na krótkie podsumowanie roku 2018 oraz wskazanie najważniejszych problemów i wyzwań, z którymi będą się musieć zmierzyć polscy przedsiębiorcy w roku 2019. Sytuacja dotyczy głównie MŚP, gdyż ta grupa podmiotów zdecydowanie dominuje w strukturze sektora polskich przedsiębiorstw. Szacuje się, że Polskie MŚP wytwarzają ok. 3/4 produktu krajowego brutto oraz zapewniają 50 proc. miejsc pracy na krajowym rynku. Na uwagę zasługują w szczególności mikroprzedsiębiorstwa, zatrudniające poniżej 10 pracowników, których udział w całej strukturze sektora przedsiębiorstw – z punktu widzenia liczby podmiotów – wynosi aż ok. 96%.

Inteligentny Rozwój - przedsiębiorcy 2019Rok 2018 nie był rokiem łatwym, w szczególności, że w ostatnim kwartale zauważyć można pogorszenie koniunktury w sektorze przemysłowym oraz spadek zamówień eksportowych. Wskaźnik PMI, który obrazuje koniunkturę w przemyśle spada drugi miesiąc z rzędu. Jego wartość w listopadzie wyniosła 49,5 pkt, natomiast w grudniu jeszcze mniej, bo 47,5 pkt. Podkreślić należy, że jest to najgorszy wynik od kwietnia 2013 roku (wg danych firmy Markit, za portalem businessinsider.com.pl). Na uwagę zasługuje także fakt, iż piąty miesiąc z rzędu odnotowywany jest spadek zamówień eksportowych oraz zaległości produkcyjnych. Niepokojące dodatkowo może być również ogólne spowolnienie gospodarcze na rynku europejskim, co powoduje, że polscy przedsiębiorcy z pewną obawą planować będą działania w roku 2019.

Krótkie podsumowanie roku 2018

Wartym uwagi są informacje płynące z badania pośród wybranej grupy menedżerów i właścicieli firm z całego kraju przeprowadzonego przez Business Center Club, którego podsumowanie przedstawił portal eGospodarka.pl. Główne wnioski, które się nasuwają to:

  1. rządzącym nie udało się poprawić warunków prowadzenia działalności gospodarczej (90% badanych)
  2. sytuacja w Polsce w roku 2019 nie będzie sprzyjać jej prowadzeniu (3 na 4 badanych)
  3. zaledwie co piąty przedsiębiorca jest zdania, że rok 2019 przyniesie poprawę sytuacji finansowej
  4. łącznie ponad 84% przedsiębiorców przewiduje, że ogólne koszty prowadzenia działalności wzrosną, w tym ponad 42% prognozuje ten wzrost jako znaczny.

Jednakże:

  1. ponad 61% przedsiębiorców zamierza zwiększyć wynagrodzenia w roku 2019, a niespełna 39% zakłada poziom wynagrodzeń zbliżony do roku 2018
  2. 40% przedsiębiorców planuje wzrost zatrudnienia, a blisko 49% zakłada zatrudnienie na podobnym poziomie jak w roku ubiegłym
  3. 60% badanych przedsiębiorców deklaruje planowane wydatki inwestycyjne na podobnym poziomie jak w roku 2018, a 20% planuje znaczne zwiększenie nakładów inwestycyjnych
  4. 22% ankietowanych podmiotów zakłada, że ich sprzedaż w roku 2019 wzrośnie powyżej 10%, wzrost sprzedaży w przedziale 5-10% szacuje 40%, natomiast wzrost w przedziale do 5% planuje 26,7% badanych firm
  5. 40% ankietowanych ocenia kondycję swojej firmy na koniec 2018 roku jako dobrą, a nieco ponad 33% jako bardzo dobrą.

Jako główne problemy, z którymi przedsiębiorcy musieli się zmierzyć w roku 2018 wskazano (cytując za portalem eGospodarka.pl):

  1. trudności z pozyskaniem pracowników o odpowiednich kwalifikacjach (73,3%)
  2. częste zmiany przepisów (ok. 69% badanych), zbyt szybko rosnące płace (46,7%)
  3. wysoka presja konkurencyjna na ceny i w rezultacie niskie marże zysku (46,7%)
  4. wysokie obciążenia podatkowe i para-podatkowe (42,2%)
  5. nieuczciwa konkurencja/szara i czarna strefa (35,6%)
  6. niesprawność wymiaru sprawiedliwości w sprawach gospodarczych (31,1%)
  7. wysokie ceny energii (28,9%).

Wyzwania na rok 2019

Głównymi utrudnieniami, którym polscy przedsiębiorcy zmuszeni będą stawić czoła będą:

  1. nieuniknione spowolnienie wzrostu gospodarczego w Polsce, co będzie mieć wpływ na osiągane przychody z działalności firm
  2. opóźnienia w płatnościach od kontrahentów, które miały także miejsce w roku 2018, ale ze względu na wolniejsze tempo wzrostu gospodarczego mogą się nasilić
  3. split payment
  4. Pracownicze Plany Kapitałowe (rok 2019 nie dotyczy MŚP)
  5. problem braku pracowników, przy niskim bezrobociu oraz wzrastającej liczbie wolnych miejsc pracy
  6. konieczność inwestycji w nowoczesne technologie, przy jednoczesnych ograniczeniach braku kapitału oraz rąk do pracy (dotyka w szczególności sektor MŚP)
  7. wdrażanie innowacji i komercjalizacja prac B+R, które na ogół nadal są domeną dużych przedsiębiorstw
  8. spowolnienie gospodarcze w Europie i USA, które wpłynie negatywnie na popyt zewnętrzny i eksport produktów
  9. wzrastające koszty prowadzenia działalności, powodowane m.in. zmianami w prawie podatkowym, ukierunkowanymi na zwiększenie podstawy opodatkowania dla przedsiębiorców, a także zmianami cen dóbr i usług na rynku
  10. pogorszenie nastrojów konsumenckich, co może wpływać negatywnie na poziom sprzedaży produktów

Wnioski

Prowadzenie działalności gospodarczej nie było zadaniem łatwym dla polskich przedsiębiorców w roku 2018, niezależnie od jej skali, niemniej jednak, ze względu na liczbę działających w polskim sektorze przedsiębiorstw podmiotów, sytuacja w największym stopniu odnosi się do przedsiębiorców MŚP, w szczególności w skali mikro.

Jak dotąd rządzącym nie udało się poprawić warunków prowadzenia działalności gospodarczej w Polsce, ponadto niewielu przedsiębiorców wyraża taką nadzieję w roku 2019, podobnie jak niewielu prognozuje poprawę swojej sytuacji finansowej, stąd też niewielu planuje zwiększenie nakładów inwestycyjnych i znaczny wzrost poziomu sprzedaży. Ponadto wzrastające z roku na rok koszty prowadzenia działalności (w tym ZUS) i wysokie obciążenia podatkowe stanowią duże utrudnienie, w szczególności dla przedsiębiorców mikro. Dodatkowo nadchodzące spowolnienie gospodarcze w kraju i za granicą wpływa negatywnie na nastroje konsumenckie oraz prognozowane zapotrzebowanie na produkty i usługi, a także nie pozwala zbyt optymistycznie planować przedsiębiorcom rozwoju działalności w roku 2019.

Jako pozytywne symptomy można jednak wskazać, że znaczna część przedsiębiorców planuje w roku 2019 zwiększenie zatrudnienia oraz wzrost wynagrodzeń, podobnie jak znaczna część przedsiębiorców pozytywnie ocenia kondycję swojej firmy oraz zakłada, że sprzedaż ich produktów i usług jednak wzrośnie, choć nie w sposób znaczący.

Źródła:

  1. Business Insider Polska: 1, 2, 3
  2. eGospodarka.pl
  3. prnews.pl