Internacjonalizacja to jeden z najsilniejszych motorów rozwoju dla sektora MŚP, podczas gdy zasoby przedsiębiorstwa to jeden z kluczowych wyznaczników tego, czy Twoja firma jest gotowa to rozpoczęcie tego procesu . Wizja nowych rynków, większej skali i globalnej konkurencyjności jest kusząca. Jednak zarówno kompas (strategia internacjonalizacji), jak i mapa drogowa (plan rozwoju eksportu) stają się bezużyteczne, jeśli nie wiesz, skąd wyruszasz.
RP CONSULTING Rafał Pasterczyk, który specjalizuje się w projektach ukierunkowanych na internacjonalizację, mając na swoim koncie ponad 100 planów rozwoju eksportu przygotowanych dla polskich MŚP od 2009 roku, wskazuje, że pierwszym i najważniejszym etapem budowy strategii eksportowej jest rzetelna analiza potencjału i gotowości do internacjonalizacji.
Wielu przedsiębiorców zbyt szybko skupia się na wyborze krajów, zapominając o fundamentach. Brak odpowiedniego przygotowania to najdroższy błąd w historii każdego eksportu, generujący koszty niepotrzebnych podróży, nietrafionych kampanii czy straconych kontraktów.
Dowiedz się więcej o najważniejszym, 1. kroku strategii internacjonalizacji👇
Wolisz słuchać w drodze lub odtwarzać w tle?
W niniejszym artykule przejdziemy przez rzetelną diagnozę, która pozwoli Ci odpowiedzieć na kluczowe pytanie: Czy Twoja firma jest naprawdę gotowa na eksport? Skupimy się na czterech krokach:
- Zasoby przedsiębiorstwa i ich analiza (audyt wewnętrzny).
- Analiza SWOT (synteza strategiczna).
- Macierz Ansoffa (określenie kierunku i relacji produkt/rynek).
- Werdykt (metoda “świateł drogowych”).
Jakie informacje znajdziesz w artykule?
1. Audyt wewnętrzny: Zasoby przedsiębiorstwa i ich analiza
Analiza potencjału eksportowego zawsze rozpoczyna się od audytu wewnętrznego, który weryfikuje posiadane zasoby firmy – fundament gotowości do internacjonalizacji. Dla każdego z krytycznych obszarów musisz zdefiniować: co aktualnie posiadasz, czego Ci brakuje (luki kompetencyjne/zasobowe) i co musisz nadrobić, aby sprawnie funkcjonować na rynkach międzynarodowych.
1.1. Zasoby przedsiębiorstwa (ludzkie) – kapitał ludzki
To obszar krytyczny, ponieważ eksport jest procesem, który wymaga zaangażowania na szczeblu zarządu.
| Element analizy | Kontekst eksportowy | Krytyczne luki |
|---|---|---|
| Doświadczenie w eksporcie | Czy w zespole jest osoba (lub osoby) z praktyczną wiedzą na temat polityki celnej, logistyki międzynarodowej, Incoterms, norm produktowych czy certyfikacji wymaganych w krajach docelowych? | Brak wiedzy operacyjnej i formalno-prawnej. |
| Kompetencje językowe | Niewystarczająca jest sama znajomość języka angielskiego. Czy zasoby firmy obejmują osoby władające językiem kluczowego rynku docelowego (np. niemieckim, hiszpańskim, francuskim)? | Niemożność sprawnej komunikacji, nawiązywania relacji i realizacji transakcji. |
| Praca w środowisku multikulturowym | Czy kadra posiada predyspozycje do nawiązywania relacji biznesowych i rozumie specyfikę kulturową rynków zagranicznych? | Ryzyko nieporozumień i niepowodzenia w budowaniu zaufania. |
| Zaangażowanie Zarządu | Czy kierunek eksportowy jest traktowany priorytetowo i czy właściciele są gotowi poświęcić swój czas i autorytet dla rozwoju zagranicznego? | Brak strategicznego ukierunkowania i wsparcia dla zespołu. |
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
1.2. Zasoby przedsiębiorstwa (finansowe) – kapitał operacyjny
Eksport jest długoterminową inwestycją, a wczesna faza rozwoju generuje wysokie koszty. Problemy finansowe są najczęstszą przyczyną zawracania z obranej ścieżki.
| Element analizy | Kontekst eksportowy | Krytyczne luki |
|---|---|---|
| Stabilność finansowa i płynność | Czy wskaźniki płynności pozwalają na swobodne podjęcie decyzji o inwestycjach eksportowych, takich jak udział w targach, marketing zagraniczny czy podróże służbowe? | Konieczność posiłkowania się kosztownym kapitałem zewnętrznym. |
| Budżet na koszty początkowe | Czy zasoby firmy są wystarczające na pokrycie unikalnych kosztów eksportu, takich jak: pozyskanie certyfikatów na rynki pozaunijne (USA, Chiny), koszty usług lokalnych agentów/dystrybutorów? | Zatrzymanie wejścia na rynek z powodu barier formalnych i braku lokalnego wsparcia. |
| Zabezpieczenie przed ryzykiem walutowym/płatniczym | Czy masz wdrożone mechanizmy zabezpieczeń (faktury pro forma, zaliczki, ubezpieczenie) chroniące płynność na wypadek trudności kontrahentów zagranicznych? | Ryzyko utraty płynności przy dużym wolumenie zamówień. |
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
1.3. Zasoby przedsiębiorstwa (rzeczowe) – techniczno-produkcyjne i logistyczne
Te zasoby firmy stanowią fizyczną zdolność do obsługi zwiększonego popytu eksportowego.
| Element analizy | Kontekst eksportowy | Krytyczne luki |
|---|---|---|
| Moce wytwórcze i magazynowe | Czy zakład produkcyjny (lub zaplecze magazynowe) jest w stanie obsłużyć nowe, większe zamówienia eksportowe bez konieczności dużej inwestycji (np. budowę nowej hali)? | Rozwój eksportu może zagrażać płynności dostaw na rynku krajowym. |
| Potencjał magazynowo-logistyczny | Gotowość do wewnętrznych procesów (pakowanie, przygotowanie, składowanie) oraz pokrycia znacznie wyższych kosztów spedycji międzynarodowej (transport morski, lotniczy). | Problemy z dotrzymaniem terminów dostaw i obciążenie budżetu kosztami logistyki. |
| Certyfikaty i badania jakościowe | Posiadanie wszystkich niezbędnych certyfikatów (jak np. znak CE na terenie UE), które są przepustką do obrotu na danym rynku zagranicznym. | Brak możliwości wprowadzenia produktu do obrotu (certyfikaty są zwykle niezbędnym warunkiem). |
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
1.4. Zasoby przedsiębiorstwa (niematerialne) – kapitał Intelektualny
Wiedza, marka i unikalne cechy oferty to kluczowe zasoby firmy, które decydują o międzynarodowej konkurencyjności.
| Element analizy | Kontekst eksportowy | Krytyczne luki |
|---|---|---|
| Propozycja wartości (przewaga konkurencyjna) | Czy to, co wyróżnia Cię w Polsce (np. cena, technologia), wyróżni Cię również na rynku międzynarodowym, gdzie konkurencja jest szersza? Musisz wiedzieć, co stanowi Twój unikalny wyróżnik w kontekście każdego z krajów. | Brak przewagi konkurencyjnej w skali międzynarodowej. |
| Dostosowanie produktu i marki | Możliwości łatwej adaptacji opakowania, etykiety, instrukcji oraz parametrów technicznych do wymogów lokalnych nabywców i przepisów. | Oferta jest niepoprawna z punktu widzenia formalno-prawnego lub nieatrakcyjna dla klienta zagranicznego. |
| Prawa ochronne na produkt (patenty, wzory użytkowe) | Posiadanie zastrzeżonego znaku towarowego lub patentów – stanowią one o bezpieczeństwie i jednocześnie wyróżniają produkt na tle konkurencji. | Ryzyko kopiowania produktu lub utraty przewagi. |
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
2. Krok 2: Synteza strategiczna – analiza SWOT
Po zdiagnozowaniu zasobów przedsiębiorstwa, przechodzimy do syntezy – analizy SWOT. Łączy ona czynniki wewnętrzne z ogólną sytuacją rynkową i branżową.
2.1. Czynniki wewnętrzne (S&W)
- Mocne strony (Strengths): bezpośrednio wynikają z audytu zasobów, np. innowacyjna technologia chroniona patentem, doświadczony zespół, posiadający znajomość logistyki międzynarodowej.
- Słabe strony (Weaknesses): wskazują na luki, np. niewystarczający budżet na marketing zagraniczny, brak znajomości kultury biznesowej rynków docelowych.
2.2. Czynniki Zewnętrzne (O&T)
- Szanse (Opportunities): trendy makro, które ułatwiają eksport w ujęciu globalnym, jak np. globalny wzrost e-commerce, który ułatwia dotarcie do szerszego grona odbiorców lub możliwość pozyskania dotacji na wsparcie eksportu do wybranego regionu (np. Promocja Marki Innowacyjnych MŚP – projekt EXPO 2025) – wsparcie finansowe dla rozwoju eksportu w regionie Azji Południowo-Wschodniej, w szczególności na terenie Japonii.
- Zagrożenia (Threats): ryzyka globalne, które negatywnie wpływają na działalność, niezależnie od rynku docelowego, np.:
- rosnące koszty logistyki, które mogą preferować dostawców lokalnych,
- niestabilność kursów walut, która może obniżyć rentowność,
- wzrost protekcjonizmu i barier handlowych (np. nowe cła poza UE).
Wnioski z analizy: porównując mocne strony z szansami, definiujemy wyraźne przewagi konkurencyjne, które będą motorem eksportu. Jednocześnie analizując słabe strony i zagrożenia, identyfikujemy obszary, które wymagają natychmiastowego zabezpieczenia i poprawy, zanim ruszymy dalej.
3. Krok 3: Określenie kierunku i relacji produkt/rynek – macierz Ansoffa
Macierz Ansoffa dostarcza informacji, jaką strategiczną relację produkt-rynek powinieneś obrać.
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
- Strategia rozwoju rynku (market development): najczęściej spotykana i zalecana dla rozpoczynających eksport. Polega na wprowadzeniu istniejącego, sprawdzonego produktu (ten sam, który sprzedajesz w kraju) na nowy rynek zagraniczny. Chociaż wiąże się to z pewnym ryzykiem, jest ono mniejsze niż dywersyfikacja.
- Strategia dywersyfikacji: polega na wprowadzeniu zupełnie nowego produktu na zupełnie nowy rynek zagraniczny. Jest to model najtrudniejszy i obarczony największym ryzykiem, zalecany rzadko i tylko dla firm z bardzo silnymi zasobami finansowymi i badawczymi.
- Strategia penetracji rynku: używana w celu zwiększenia sprzedaży istniejącego produktu na istniejącym (krajowym) rynku.
- Strategia rozwoju produktu: używana do wprowadzenia nowego produktu na istniejący (krajowy) rynek.
Wniosek: Twoja decyzja o internacjonalizacji powinna być powiązana ze strategią rozwoju rynku (jeśli rozpoczynasz eksport). Musisz być jednak świadomy, że jeśli Twój produkt wymaga bardzo dużego dostosowania do lokalnych wymogów, może przekształcić się on w zupełnie nowy produkt, co niebezpiecznie zbliży Cię do najbardziej ryzykownej dywersyfikacji.
4. Krok 4: Weryfikacja i werdykt – metoda “świateł drogowych”
Ostatni etap to podsumowanie wszystkich analiz i wydanie werdyktu, który zadecyduje o dalszych działaniach. Skorzystajmy z “metody świateł drogowych”:
| Werdykt | Stan gotowości | Opis luki i wymagane działanie |
|---|---|---|
| 🔴 Światło czerwone | Brak gotowości (STOP) | Firma ma krytyczne luki w zakresie kluczowych zasobów firmy (np. niestabilne finanse, brak mocy wytwórczych, brak niezbędnych certyfikatów).Działanie: powrót do Strategii Penetracji Rynku, zbudowanie brakujących, krytycznych zasobów przedsiębiorstwa na rynku krajowym. Dopiero po ich uzupełnieniu można ponownie rozważyć internacjonalizację. |
| 🟡 Światło żółte | Potencjał z wyzwaniami (UWAGA) | Firma ma potencjał, ale wymaga znacznych inwestycji (np. rekrutacja wyspecjalizowanej kadry, konieczność wybudowania dodatkowej hali produkcyjnej, dogłębna adaptacja produktu).Działanie: opracowanie szczegółowego planu inwestycyjnego (lub planu naprawczego) i zabezpieczenie kapitału. Inwestycje muszą wyeliminować luki, zanim ekspansja eksportowa stanie się możliwa i rentowna. |
| 🟢 Światło zielone | Pełna gotowość (JEDŹ) | Zasoby firmy są silne, produkt jest konkurencyjny w skali międzynarodowej, a luki są niewielkie lub nie ma ich wcale.Działanie: można przejść do kolejnego etapu strategii internacjonalizacji – wyboru rynków docelowych działalności eksportowej. |
Źródło: RP CONSULTING Rafał Pasterczyk – opracowanie własne
Podsumowanie
Świadoma decyzja jest najlepszą inwestycją.
Analiza potencjału eksportowego to pierwszy i kluczowy krok w planowaniu internacjonalizacji. Przeanalizowanie zasobów przedsiębiorstwa (ludzkich, finansowych, rzeczowych i niematerialnych) oraz synteza strategiczna za pomocą analizy SWOT i macierzy Ansoffa pozwalają na podjęcie świadomej decyzji, która powinna być zawsze traktowana jako długofalowa strategia eksportowa, a nie jednorazowa transakcja.
Odpowiednia diagnoza już na starcie pozwala uniknąć katastrofalnych kosztów i skupić energię tam, gdzie przyniesie ona największy zwrot z inwestycji w rozwój działań na rynkach zagranicznych.
RP CONSULTING Rafał Pasterczyk od 2009 roku pomaga firmom MŚP budować skuteczne strategie internacjonalizacji i pozyskiwać dofinansowanie na ten cel.