Interim Marketing Manager B2B to tymczasowy menedżer marketingu, który specjalizuje się w zarządzaniu działaniami marketingowymi w firmach działających na rynkuBusiness-to-Business (B2B).
Jest to wysoko wykwalifikowany specjalista z dużym doświadczeniem w planowaniu, wdrażaniu i optymalizowaniu strategii marketingowych, który zostaje zatrudniony na określony czas w celu realizacji konkretnych projektów, wsparcia na etapie wprowadzania zmian lub wypełnienia luki kadrowej.
Z niniejszego artykułu dowiesz się:
Jakie kluczowe zadania realizuje Interim Marketing Manager B2B i w czym może pomóc mojej firmie?
Interim Marketing Manager w firmie B2B koncentruje się na obszarach, które mają bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe Twojej firmy działającej na rynku Business-to-Business.
Do głównych obszarów, na których skupia się jego praca należą zatem:
analiza rynku: przeprowadzanie analiz rynkowych, konkurencji i trendów w celu zrozumienia otoczenia biznesowego i identyfikacji możliwości rynkowych
2. generowanie leadów
kampanie B2B lead generation: tworzenie i realizacja kampanii marketingowych, mających na celu generowanie wysokiej jakości leadów, które mogą być przekazane do działu sprzedaży
automatyzacja marketingu: wykorzystanie narzędzi automatyzacji do optymalizacji procesów generowania i kwalifikowania leadów
komunikacja marki: utrzymywanie spójnej komunikacji marki we wszystkich kanałach marketingowych, budowanie pozytywnego wizerunku firmy
5. zarządzanie relacjami z klientami
CRM i zarządzanie relacjami: wykorzystanie systemów zarządzania relacjami z klientami (CRM) do budowania i utrzymywania długotrwałych relacji z kluczowymi klientami.
customer feedback: gromadzenie i analiza opinii klientów w celu ciągłego doskonalenia oferty i strategii marketingowej.
6. segmentacja klientów i marketing ABM
segmentacja klientów B2B: ustalenie buyer persony oraz członków komitetu zakupowego, odpowiedzialnych za decyzje zakupowe w B2B, a następnie przygotowanie strategii komunikacji w odniesieniu do każdej grupy docelowej, bazującej na indywidualnych korzyściach
Account Base Marketing: integracja i synergia działań pomiędzy działem marketingu i sprzedaży, by skutecznie dotrzeć do grupy najbardziej istotnych klientów o strategicznym znaczeniu dla firmy.
7. digital marketing
SEO i SEM: optymalizacja stron internetowych pod kątem wyszukiwarek (SEO) oraz zarządzanie kampaniami płatnymi (SEM) w celu zwiększenia widoczności i ruchu na stronie
social media marketing i social selling: wykorzystanie mediów społecznościowych do budowania marki, angażowania klientów i generowania leadów, a także budowanie pozycji eksperta, wypowiadającego się w określonych tematach (social selling)
8. zarządzanie budżetem marketingowym
alokacja zasobów: efektywne zarządzanie budżetem marketingowym, alokacja zasobów na różne kanały i kampanie w celu maksymalizacji ROI
monitorowanie wydatków: regularne monitorowanie wydatków i kontrola budżetu, aby zapewnić jego zgodność z planem marketingowym
9. analiza wyników i raportowanie
monitorowanie KPI: regularne monitorowanie kluczowych wskaźników wydajności (KPI) i optymalizacja strategii w oparciu o wyniki
raportowanie: przygotowywanie raportów marketingowych dla zarządu firmy, analizy wyników i rekomendacje dalszych działań.
Jakie korzyści odniesie moja firma B2B z tytułu zatrudnienia Interim Marketing Managera?
Zatrudnienie interim marketing managera pozwoli Twojej firmie na szybkie wdrożenie zaplanowanych zmian przez osobę, która posiada wymaganą wiedzę i doświadczenie w dziedzinie planowania i wdrażania strategii marketingowych w firmach B2B.
Do najważniejszych korzyści należą:
szybka implementacja zmian: interim marketing manager może natychmiast podjąć działania, wprowadzając sprawdzone strategie i taktyki marketingowe, co jest kluczowe w sytuacjach wymagających szybkiej interwencji
doświadczenie i wiedza: interim marketing manager wnosi do organizacji bogate doświadczenie i głęboką wiedzę z różnych branż, co pozwala na efektywne zarządzanie działaniami marketingowymi
koncentracja na wynikach: tego typu interim managerowie są zazwyczaj wynagradzani na podstawie osiągniętych wyników, co motywuje ich do szybkiego i skutecznego działania, skoncentrowanego na konkretnych celach biznesowych
elastyczność: możliwość zatrudnienia interim managera na określony czas pozwala firmom na elastyczne zarządzanie zasobami ludzkimi bez długoterminowych zobowiązań finansowych
świeża perspektywa: jako zewnętrzny specjalista, interim marketing manager przynosi nowe pomysły i obiektywność, które mogą być trudne do zidentyfikowania dla wewnętrznego zespołu.
Przykłady zadań, do których zatrudnia się Interim Marketing Managera
transformacja cyfrowa: firma planująca wdrożenie nowych narzędzi i technologii marketingowych może skorzystać z doświadczenia interim managera, aby opracować i wdrożyć strategię marketingu cyfrowego.
kryzys marketingowy: w sytuacji, gdy firma doświadcza spadku zainteresowania klientów, interim manager może przeprowadzić analizę problemu, zaproponować i wdrożyć rozwiązania, które przywrócą skuteczność działań marketingowych.
wejście na nowe rynki: interim marketing manager może pomóc firmie opracować strategie wejścia na nowe rynki w ujęciu produktowym czy nawet branżowym, w tym przeprowadzić badania rynkowe, segmentację oraz kampanie promocyjne.
Podsumowanie
Interim Marketing Manager B2B to tymczasowy lider marketingu, który dzięki swojemu doświadczeniu i umiejętnościom jest w stanie szybko i skutecznie wdrożyć zmiany, optymalizować działania marketingowe oraz realizować strategiczne cele firmy.
Koncentruje się on na kluczowych obszarach w marketingu, takich jak: planowanie strategiczne, generowanie leadów, zarządzanie kampaniami marketingowymi, content marketing, budowanie relacji z klientami, segmentacja i marketing ABM, digital marketing, planowanie i realizacja budżetu oraz analiza wyników i raportowanie. Dzięki swojemu doświadczeniu i umiejętnościom interim marketing manager może szybko i skutecznie wprowadzać zmiany, optymalizować działania marketingowe oraz realizować strategiczne dla firmy cele.
Firmy zatrudniają tego typu interim managerów, aby natychmiast reagować na wyzwania rynkowe, korzystać z ich specjalistycznej wiedzy oraz osiągać wymierne korzyści biznesowe.
Chciałbyś dowiedzieć się więcej, co możesz zyskać zatrudniając interim marketing managera?
👉 A może planujesz wprowadzenie konkretnych zmian w marketingu B2B Twojej firmy?
Interim manager, zwany również menedżerem tymczasowym lub menedżerem zmiany, to doświadczony specjalista, który współpracuje z daną organizacją przez określony czas i wnosi do niej unikalne umiejętności oraz ekspercką wiedzę, aby zaplanować i wdrożyć uzgodnione działania, jak np. zarządzać zmianą, projektem lub sytuacją kryzysową.
Interim manager jest zatem profesjonalistą, który przez ustalony czas obejmuje kluczowe stanowiska w firmie, aby przeprowadzić ją przez zmianę, poprawić wyniki operacyjne, zarządzać projektami lub zastąpić nieobecnego menedżera.
Z niniejszego artykułu dowiesz się:
Na Czym Polega Praca Interim Managera?
Praca interim managera koncentruje się na różnych obszarach, związanych z zarządzaniem, w zależności od potrzeb danej organizacji.
Jako najczęstsze obszary, w ramach których firmy podejmują współpracę z interim managerem zaliczyć można:
Zarządzanie Zmianą
Obszar zarządzania zmianą może obejmować m. in. restrukturyzację, wprowadzanie nowych technologii, zmiany kultury organizacyjnej czy optymalizację procesów operacyjnych. Ich zadaniem jest nie tylko zaprojektowanie strategii zmian, ale również jej skuteczne wdrożenie.
Zarządzanie Kryzysem
W sytuacjach kryzysowych, interim manager wnosi swoje doświadczenie w zarządzaniu trudnymi sytuacjami. Mogą to być np. problemy finansowe, nagłe zmiany kadrowe lub inne wyzwania. Interim managerpomaga wówczas stabilizować sytuację, identyfikować przyczyny problemów i wdrażać plany naprawcze.
Realizacja Projektów
Interim manager jest często angażowany także do zarządzania specyficznymi projektami, które wymagają specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Może to obejmować m. in. wdrożenie systemów informatycznych, wprowadzenie na rynek nowych produktów, ekspansję na nowe rynki czy fuzje i przejęcia. Jego rola polega wówczas na zapewnieniu, że projekt jest realizowany zgodnie z harmonogramem, budżetem i zakresem.
Zastępowanie Kluczowych Menedżerów
Firmy mogą również potrzebować interim managera do tymczasowego zastąpienia innego kluczowego menedżera, który jest nieobecny np. z powodu choroby, urlopu macierzyńskiego czy niespodziewanego odejścia. W takim przypadku interim manager zapewnia ciągłość zarządzania i stabilność operacyjną firmy w okresie przejściowym.
Jaka jest różnica w pracy interim managera i konsultanta biznesowego?
W przeciwieństwie do konsultanta, interim manager jest bezpośrednio odpowiedzialny za realizację strategii i operacyjne zarządzanie, co oznacza, że działa jako integralna część firmy, z którą współpracuje.
Konsultant biznesowy natomiast współpracuje „z zewnątrz” i dzięki swojemu doświadczeniu i wiedzy pomaga wypracować rozwiązania, które usprawnią procesy biznesowe wewnątrz danej organizacji, a następnie wdrożyć je w firmie klienta, współpracując z jego zespołem i wykorzystując dostępne w firmie zasoby.
W niektórych sytuacjach konsultant może zatem współpracować z interim managerem, z którym dana firma podjęła współpracę i powierzyła mu zarządzanie wybranymi obszarami działań na czas wdrożenia zmiany.
Planujesz wdrożyć zmiany w wybranych procesach biznesowych?
👉 Poszukujesz interim managera lub konsultanta biznesowego?
Jakie cechy powinien posiadać dobry interim manager?
Aby skutecznie pełnić swoje obowiązki, dobry interim manager musi posiadać zestaw kluczowych cech i kompetencji, do których należą:
1. wiedza i doświadczenie
Interim manager musi posiadać bogate doświadczenie zawodowe w zarządzaniu, zdobyte na wysokich stanowiskach w różnych branżach. Powinien mieć dogłębną wiedzę fachową, która pozwala mu szybko zrozumieć specyfikę działalności firmy i jej wyzwania.
Doświadczenie pozwala interim managerowi na szybkie identyfikowanie problemów oraz wdrażanie sprawdzonych rozwiązań. Wiedza umożliwia natomiast skuteczne zarządzanie zespołem i procesami, co jest kluczowe w dynamicznych i złożonych projektach.
2. elastyczność i łatwa możliwość adaptacji
Interim manager musi być elastyczny i zdolny do szybkiego dostosowania się do nowych sytuacji i wymagań. Powinien umieć pracować w różnych kulturach organizacyjnych i na różnych poziomach struktury firmy.
Elastyczność i łatwość adaptacji w nowym otoczeniu biznesowym pozwalają interim managerowi na efektywne działanie w zmiennym środowisku biznesowym oraz na szybkie wdrożenie się do nowej roli, co jest kluczowe dla realizacji celów w krótkim czasie.
3. koncentracja na wynikach
Interim manager musi być zorientowany na osiąganie wyników. Powinien mieć umiejętność wyznaczania celów, monitorowania postępów oraz oceny rezultatów. Kluczowe jest również podejście proaktywne i umiejętność podejmowania decyzji na podstawie danych.
Umiejętność koncentracji na wyniku zapewnia, że działania interim managera są skierowane na osiągnięcie konkretnych celów biznesowych, co przynosi wymierne korzyści dla firmy.
4. kompetencje przywódcze
Dobry interim manager musi posiadać silne kompetencje przywódcze, w tym umiejętność motywowania zespołu, delegowania zadań oraz budowania zaangażowania. Powinien być w stanie przewodzić zespołowi w trudnych sytuacjach i inspirować go do osiągania wyników.
Kompetencje przywódcze są kluczowe dla zarządzania zespołem i realizacji projektów. Silny lider potrafi zjednoczyć zespół wokół wspólnych celów i zapewnić efektywną współpracę.
5. umiejętności komunikacyjne
Interim manager musi posiadać doskonałe umiejętności komunikacyjne. Powinien umieć klarownie przekazywać informacje, wyjaśniać decyzje oraz budować relacje z różnymi interesariuszami.
Skuteczna komunikacja jest niezbędna do koordynowania działań, zarządzania oczekiwaniami interesariuszy oraz zapewnienia, że wszyscy członkowie zespołu są świadomi swoich ról i obowiązków.
6. umiejętność rozwiązywania problemów
Interim manager musi być biegły w identyfikowaniu problemów oraz znajdowaniu skutecznych rozwiązań. Powinien mieć analityczne podejście do problemów i umieć podejmować szybkie i trafne decyzje.
Umiejętność rozwiązywania problemów pozwala interim managerowi na szybkie reagowanie na wyzwania i minimalizowanie ich wpływu na działalność firmy.
7. strategiczne myślenie
Interim manager powinien mieć zdolność myślenia strategicznego, co oznacza umiejętność planowania długoterminowego oraz zrozumienia, jak krótkoterminowe działania wpływają na cele strategiczne firmy.
Umiejętność strategicznego myślenia zapewnia, że podejmowane przez interim managera działania są zgodne z ogólnymi celami i wizją firmy, co jest kluczowe dla jej długoterminowego sukcesu.
Dlaczego firmy korzystają z usług w zakresie interim management i jakie odnoszą z tego korzyści?
Firmy korzystają z usług interim management z wielu powodów, które często wynikają z potrzeby szybkiego reagowania na dynamiczne zmiany w otoczeniu biznesowym. Najważniejsze powody oraz korzyści dla danej organizacji, płynące z zatrudnienia interim managera, wynikają bezpośrednio z wiedzy, doświadczenia i kompetencji takiej osoby.
Powody, dla których firmy korzystają z obsługi w zakresie interim management oraz najważniejsze korzyści z tego płynące przedstawiają się zatem następująco:
1. szybki dostęp do specjalistycznej wiedzy i doświadczenia
powód:
Firmy mogą szybko zatrudnić interim managera w celu wypełnienia luk kompetencyjnych lub wprowadzenia eksperckiej wiedzy do organizacji.
korzyści:
natychmiastowa ekspertyza: organizacje zyskują dostęp do doświadczonych menedżerów, którzy mogą natychmiast rozpocząć pracę i wprowadzić potrzebne zmiany, bez konieczności długotrwałego procesu rekrutacyjnego
redukcja ryzyka: doświadczenie interim managerów minimalizuje ryzyko popełnienia błędów w krytycznych momentach, co jest szczególnie istotne w zarządzaniu zmianą lub kryzysem
2. elastyczność interim managera oraz łatwość i szybkość adaptacji do nowego otoczenia
powód:
Interim managerowie są bardzo elastyczni i mogą szybko dostosować się do specyficznych potrzeb organizacji, niezależnie od branży czy wielkości firmy. Mogą być zatem zatrudniani na różne okresy, od kilku miesięcy do nawet kilku lat, w zależności od potrzeb.
korzyści:
skalowalność: firmy mogą łatwo dostosować okres i charakter zatrudnienia interim managera do aktualnych potrzeb biznesowych
szybkie wdrożenie: interim manager może natychmiast przystąpić do realizacji swoich obowiązków, co jest kluczowe w sytuacjach wymagających szybkiej reakcji
3. ukierunkowanie na osiągnięcie wyniku
powód:
Interim managerowie są wynagradzani za osiąganie konkretnych rezultatów, co sprawia, że ich działania są zorientowane na efektywność i realizację celów biznesowych.
korzyści:
krótkoterminowe cele: interim managerowie szybko identyfikują kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) i koncentrują się na ich realizacji
efektywność: ich działania są ukierunkowane na szybkie osiąganie mierzalnych wyników, co przynosi firmie wymierne korzyści
4. zarządzanie zmianą i kryzysem
powód:
Firmy często zatrudniają interim managerów do zarządzania zmianą organizacyjną, restrukturyzacją czy sytuacjami kryzysowymi. Ich doświadczenie i umiejętność szybkiego działania są kluczowe w takich sytuacjach.
zarządzanie ryzkiem: doświadczenie tych osób w zarządzaniu kryzysem pozwala na szybkie i skuteczne rozwiązanie problemów.
5. Realizacja kluczowych projektów
powód:
Interim managerowie są zwykle zatrudniani do prowadzenia strategicznych projektów, które wymagają specjalistycznej wiedzy i kompetencji organizacyjnych.
korzyści:
przygotowanie i wdrożenie projektów na czas: interim managerowie są skoncentrowani na realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem
profesjonalizm: dzięki ich doświadczeniu projekty są realizowane zgodnie z najlepszymi praktykami.
6. Oszczędność czasu i kosztów
powód:
Zatrudnienie interim managera eliminuje potrzebę długotrwałego procesu rekrutacyjnego oraz związane z tym koszty. Firmy płacą tylko za rzeczywisty czas pracy takiej osoby.
korzyści:
efektywność kosztowa: interim managerowie oferują rozwiązania szybsze i często tańsze niż długoterminowe zatrudnienie stałych pracowników na wysokie stanowiska
oszczędność czasu: firmy mogą szybko reagować na nagłe potrzeby kadrowe, bez konieczności przechodzenia przez długi proces rekrutacyjny.
W jakich obszarach mamy najczęściej do czynienia z usługą interim magamenent w B2B?
W obszarze B2B, usługi interim management są najczęściej stosowane w kilku kluczowych obszarach. Te obszary są zazwyczaj związane z krytycznymi funkcjami biznesowymi, które wymagają specjalistycznej wiedzy i doświadczenia.
Najczęstsze obszary, w których firmy B2B korzystają z usług interim management to:
1. Zarządzanie finansami
zakres usług:
Dyrektor Finansowy (CFO) na czas określony: wspomaganie restrukturyzacji finansowej, przygotowanie do audytu, poprawa płynności finansowej
kontrola finansowa i raportowanie: optymalizacja procesów finansowych, wprowadzenie nowych standardów raportowania
przykłady:
restrukturyzacja zadłużenia: Interim manager może pomóc firmie negocjować warunki spłaty zadłużenia lub wprowadzić programy poprawiające płynność finansową.
2. Zarządzanie operacyjne i logistyka
zakres usług:
optymalizacja łańcucha dostaw: wdrażanie bardziej efektywnych metod zarządzania łańcuchem dostaw i logistyki
zarządzanie operacyjne: usprawnienie procesów produkcyjnych, wprowadzenie lean management
przykłady:
poprawa efektywności operacyjnej: interim manager może wprowadzić nowe technologie i procesy, które redukują koszty i zwiększają wydajność produkcji.
3. Zarządzanie zmianą
zakres usług:
restrukturyzacja organizacyjna: usługi interim management pomagają w przeprowadzeniu kompleksowych zmian w strukturze firmy
integracja po fuzji i przejęciu: zarządzanie procesami integracji kultur organizacyjnych i systemów po fuzjach i przejęciach.
przykłady:
Fuzje i przejęcia: interim manager może zarządzać procesem integracji dwóch firm, minimalizując ryzyko i maksymalizując synergię.
4. Zarządzanie kryzysowe
zakres usług:
zarządzanie kryzysowe: szybka interwencja w sytuacjach kryzysowych, takich jak nagłe zmiany na rynku, problemy z reputacją lub inne nieprzewidziane zdarzenia
planowanie i wdrażanie strategii odzyskiwania: opracowanie i wdrożenie planów naprawczych w sytuacjach kryzysowych.
przykłady:
odbudowa reputacji: Interim manager może pomóc zarządzać komunikacją i strategiami marketingowymi w celu odbudowy reputacji firmy po kryzysie PR.
5. Zarządzanie sprzedażą i marketingiem
zakres usług:
wdrażanie strategii sprzedaży w B2B: interim management może dotyczyć modyfikacji strategii sprzedażowych, wprowadzenia nowych produktów, rozwoju nowych rynków, optymalizacji procesów sprzedaży
rozwój nowych rynków: Interim manager może pomóc firmie wejść na nowe rynki, opracowując strategie wejścia w obszarze marketingu i sprzedaży oraz budując relacje biznesowe.
6. Technologia i IT
zakres usług:
transformacja cyfrowa: wprowadzenie nowych technologii, optymalizacja istniejących systemów IT.
bezpieczeństwo IT: zarządzanie bezpieczeństwem informatycznym, ochrona danych i infrastruktury.
przykłady:
transformacja cyfrowa: Interim manager może wprowadzić nowe systemy informatyczne, które zwiększają efektywność operacyjną i poprawiają doświadczenie klienta.
restrukturyzacja działów HR: wdrażanie nowych struktur i procesów w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.
przykłady:
Programy rozwojowe: Interim manager może wprowadzić programy szkoleniowe i rozwojowe, które pomagają w rozwijaniu kluczowych kompetencji pracowników.
Interim management w obszarach sprzedaży i marketingu B2B
Sprzedaż i marketing to kluczowe obszary działalności dla każdej firmy B2B, dlatego w obu tych sferach zachodzi konieczność monitorowania efektów oraz wprowadzania zmian w procesach biznesowych.
Przedsiębiorstwa często korzystają również w tym zakresie z eksperckiej wiedzy i doświadczenia, które wnoszą konsultanci biznesowi bądź interim managerowie.
Na czym polega interim management w obu tych obszarach?
Interim sales manager B2B
Interim Sales Manager B2B to tymczasowy menedżer sprzedaży, zatrudniany na określony czas w firmach działających na rynku biznesowym (Business-to-Business). Jest to wysoko wykwalifikowany profesjonalista z dużym doświadczeniem w zarządzaniu zespołami sprzedażowymi oraz wdrażaniu strategii sprzedażowych.
Interim Sales Manager w sektorze B2B koncentruje się na kwestiach związanych z zarządzaniem procesem sprzedaży, optymalizacją wyników działu handlowego, a także wprowadzaniem nowych strategii, mających na celu zwiększenie przychodów firmy czy wprowadzenie na rynek nowych produktów.
Interim marketing manager B2B
Interim Marketing Manager B2B to tymczasowy menedżer marketingu, który specjalizuje się w zarządzaniu działaniami marketingowymi w firmach działających na rynku Business-to-Business (B2B). Jest to wysoko wykwalifikowany specjalista z wiedzą i doświadczeniem w planowaniu, wdrażaniu i optymalizowaniu strategii marketingowych, który zostaje zatrudniony na określony czas w celu realizacji konkretnych projektów, wsparcia zmian lub wypełnienia luki kadrowej.
Interim Marketing Manager B2B koncentruje się na strategicznym planowaniu, generowaniu leadów, zarządzaniu kampaniami marketingowymi, content marketingu, budowaniu relacji z klientami, digital marketingu, zarządzaniu budżetem oraz analizie i raportowaniu. Dzięki swojemu doświadczeniu i umiejętnościom interim managerowie mogą szybko i skutecznie wprowadzać zmiany, optymalizować działania marketingowe oraz realizować strategiczne cele firmy.
Podsumowanie
Usługi w zakresie interim management umożliwiają niemal natychmiastowe skorzystanie z wartościowych zasobów dla firm, które potrzebują szybkiej i efektywnej pomocy w zarządzaniu zmianą, kryzysem, realizacją projektów czy tymczasowym zastąpieniem kluczowych menedżerów.
Dzięki swojemu doświadczeniu, elastyczności i skoncentrowaniu na osiągnięciu wyników, interim managerowie pomagają firmom osiągnąć ich cele biznesowe w dynamicznym i konkurencyjnym środowisku.
Dlatego dla wielu właścicieli firm i zarządów zatrudnienie interim managera może być strategicznym krokiem w kierunku stabilizacji i rozwoju organizacji.
Dobry interim manager to profesjonalista o szerokim zakresie umiejętności i cech, które pozwalają mu efektywnie zarządzać firmą w okresach przejściowych, kryzysowych lub projektowych. Jego doświadczenie, elastyczność, koncentracja na wynikach, kompetencje przywódcze, umiejętności komunikacyjne, zdolność rozwiązywania problemów oraz myślenie strategiczne są kluczowe dla wielu organizacji. Dlatego zatrudnienie takiego specjalisty może przynieść firmie znaczące korzyści, umożliwiając jej szybkie i skuteczne reagowanie na problemy i wyzwania biznesowe.
Interim management w B2B obejmuje szeroki zakres działań w różnych obszarach funkcjonalnych, takich jak np. zarządzanie finansami, operacyjne, logistyką, zmianą, kryzysem, sprzedażą i marketingiem, technologią, oraz zasobami ludzkimi. Dzięki specjalistycznej wiedzy i doświadczeniu interim managerowie mogą szybko i efektywnie wspierać firmy w osiąganiu ich strategicznych celów i reagowaniu na dynamiczne wyzwania rynkowe.
Do kluczowych obszarów, w których firmy B2B często korzystają z usług interim management należą w szczególności: sprzedaż i marketing.
Myślisz o wprowadzeniu zmian w obszarze sprzedaży lub marketingu B2B?
👉 Chciałbyś przeanalizować funkcjonujące procesy biznesowe i wdrożyć usprawnienia?
B2B a B2C różni się od siebie także i w marketingu. Pomimo że dostępne narzędzia czy formaty reklamowe w obu obszarach marketingu są te same, to jednak używa się ich w zupełnie inny sposób, wykorzystując również inne taktyki.
Na pewno warto o tym stale przypominać, gdyż zupełnie inne argumenty będą skłonne przekonać konsumenta B2C niż odbiorcę B2B do podjęcia decyzji zakupowej, podobnie jak i sam proces decyzyjny przebiega zgoła odmiennie w obu grupach docelowych.
O tym, jakie są najbardziej zauważalne różnice pomiędzy marketingiem B2B a B2C przeczytasz w niniejszym artykule.
W skrócie można powiedzieć, że różnice w marketingu B2B a B2C przejawiają się w charakterystykach, takich jak:
Specyfika docelowego odbiorcy
Sposób i czas podejmowania decyzji
Przebieg procesu decyzyjnego
Intencja przekazu reklamowego
Sposób komunikowania o marce i produktach
Kanały komunikacji
Formaty treści
Jakie informacje znajdziesz w artykule?
Zastanawiasz się, w jaki sposób prowadzić skuteczny marketing B2B i na jakie działania zwrócić uwagę?
Marketing B2B a B2C – kto jest odbiorcą docelowym oraz w jaki sposób podejmowane są decyzje?
W marketingu B2B odbiorcami komunikatów i potencjalnymi klientami są inne firmy i organizacje o charakterze biznesowym. To do tych podmiotów kierowany jest przekaz promocyjny w reklamach i innych działaniach, które podejmuje sprzedawca.
Wynika to przede wszystkim z tego, że mamy do czynienia z innego rodzaju personą zakupową, którą wprawdzie jest konkretna osoba, jednakże piastująca zdefiniowane stanowisko w danej organizacji, odpowiedzialna za określony typ podejmowanych działań i decyzji biznesowych.
Marketing B2C odnosi się natomiast do konsumentów, osób indywidualnych, nabywających określone produkty, w celu ich wykorzystania na własny użytek, a cały proces decyzyjny jest znacznie szybszy i prostszy.
B2B a B2C – jak przebiega proces decyzyjny w marketingu?
W marketingu B2B odmienny jest również sposób podejmowania decyzji zakupowych, szczególnie, kiedy mamy do czynienia z większymi organizacjami oraz produktami technologicznymi, mającymi zastosowanie w procesach produkcyjnych (np. cyfryzacja czy robotyzacja linii produkcyjnych) lub rozwiązaniami IT, wpływającymi na automatyzację procesów i zarządzanie wybranymi obszarami działań firmy (np. systemy ERP czy CRM).
Podstawowa różnica wynika z faktu, że w tego typu przypadkach w procesie decyzyjnym uczestniczy więcej osób, najczęściej reprezentujących różne działy bądź komórki w danej organizacji, które weryfikują zasadność zastosowania określonego rozwiązania ze swojej perspektywy. M. in. dlatego w marketingu B2B stosuje się taktyki, związane z segmentacją, zaawansowaną personalizacją oraz marketingiem ABM, aby w ten sposób dotrzeć z odrębnym, indywidualnym przekazem do konkretnych osób z „komitetu zakupowego”.
Proces decyzyjny w B2B jest również znacznie dłuższy. W przypadku zaawansowanych rozwiązań produktowych, o których wspomniano powyżej, dedykowanych globalnym organizacjom, proces ten może trwać miesiące, a czasem nawet kilka lat.
Inne czynniki mają również wpływ na ostateczną decyzję o zakupie. W przypadku bardziej złożonych rozwiązań cena nie zawsze stanowi czynnik kluczowy. Zwraca się bowiem uwagę na warunki i sposób wdrożenia, zasady opieki i obsługi posprzedażnej, jakość i trwałość rozwiązań produktowych czy warunki gwarancji.
W przypadku marketingu B2C proces decyzyjny zwykle jest bardzo krótki, a decyzje o zakupie podejmowane są szybko, często pod wpływem emocji wywołanej reklamą produktową czy też opinią innych konsumentów, związanych z daną marką. Decydującą rolę odgrywa również cena oraz czas dostawy określonego produktu.
Reguła 95-5 w marketingu B2B
Interesującym spostrzeżeniem jest zdefiniowanie reguły 95-5, która ma zastosowanie w marketingu B2B, o czym należy pamiętać projektując kampanie reklamowe, skierowane do odbiorców biznesowych.
Wielu osobom wydaje się, że marketing działa w taki sposób, że poprzez perswazję i wyjaśnienie zalet produktu przesuwa on potencjalnych klientów w dół lejka. Dodatkowo okazuje się, że 95% marketerów B2B spodziewa się efektów sprzedażowych w ciągu pierwszych dwóch tygodni kampanii.
Tymczasem z badań Instytutu B2B LinkedIn’a wynika, że marketing w B2B działa dokładnie odwrotnie, gdyż zaledwie 5% potencjalnych nabywców jest obecnie w rynku i chce dokonać zakupu. Oznacza to, że 95% potencjalnych kupujących B2B, do których próbujemy dotrzeć z ofertą, jest poza rynkiem i nie będzie kupować przez kolejne miesiące, a może nawet lata. I wbrew powszechnemu przekonaniu nie można ich przekonać, żeby „poszli na zakupy”, ponieważ mają już to, co sprzedajemy i w najbliższym czasie nie przewidują dokonywać zmian.
Co zatem robić?
Skoncentrować się na tych 95% spoza rynku i wykazać cierpliwość. Okazuje się bowiem, że tak prowadzony marketing to inwestycja długoterminowa, która zwiększy przyszłą sprzedaż.
Dlaczego?
Dlatego, że marka, która zostanie zapamiętana przez kupującego, to marka którą może on kupić, kiedy wejdzie na rynek. Jeśli będzie miał potrzebę zakupową, wówczas nabędzie ten produkt, który zapadł mu wcześniej w pamięć. A zatem pomimo że nie można poprzez reklamę zepchnąć tych 95% potencjalnych kupujących dalej w dół lejka, to można ich już teraz „złapać” na poczet przyszłych zakupów, kiedy wejdą na rynek. Natomiast, jeśli nie zrobimy tego teraz, to wówczas, kiedy wejdą na rynek, będzie już za późno.
Warto zatem kategoryzować reklamy i kierować je zarówno do tych 5%, które są aktualnie w rynku, jak i tych 95%, które są poza rynkiem, ale wejdą na niego za jakiś czas.
Jakie można wyciągnąć wnioski z reguły 95-5?
W wyniku realizowanych w marketingu B2B kampanii oczekuj sprzedaży w perspektywie długoterminowej, a nie krótkoterminowej
Twórz kreacje, które zostaną zapamiętane głównie przez przyszłych, a nie obecnych nabywców
Maksymalizuj zasięg reklam głównie wobec nabywców spoza rynku, a nie kupujących, którzy są na nim aktualnie obecni.
Specyfika marketingu B2B a B2C
Ze względu na to, że nabywcami w B2B i B2C kierują inne motywacje, to zarówno intencja, jak i sposób przekazu w kampanii marketingowej muszą być inne.
Marketing B2C koncentruje się na rozwiązaniach przynoszących szybki efekt oraz treściach, ukierunkowanych na wzbudzenie pozytywnych emocji odbiorcy. Marketing B2B natomiast koncentruje się bardziej na budowaniu relacji i udowadnianiu zwrotu z inwestycji w wybrany produkt lub rozwiązanie dla klienta biznesowego w dłuższej perspektywie.
W B2B ma znaczenie ROI
Proces zakupowy w B2B kieruje się w większym stopniu logiką, gdyż odbiorcy B2B szukają specjalistycznej wiedzy, a w poszukiwanych rozwiązaniach wydajności oraz zachęty finansowej w postaci odpowiedniego zwrotu z inwestycji (ROI). To właśnie popularne Return On Investment ma szczególne znaczenie w B2B, gdyż „komitet zakupowy” z pewnością zwróci uwagę, jakie zyski firma odniesie w wyniku tego konkretnego zakupu.
Klient B2B lubi być edukowany
Na przestrzeni czasu proces zakupowy bardzo ewoluował, dlatego też menedżerowie sprzedaży muszą wprowadzić zmiany w projektowaniu procesu sprzedaży, który należy dostosować do preferencji klientów B2B.
M.in. dlatego ważną rolę odgrywa marketing B2B, a w szczególności B2B content marketing. Klienci biznesowi chcą się edukować samodzielnie w zakresie rozwiązania produktowego, które planują nabyć i unikają rozmowy z handlowcem do momentu, dopóki nie pozyskają wymaganej wiedzy we własnym zakresie. Aby jednak mogli podejmować dobre decyzje, muszą otrzymać uprzednio odpowiednią porcję materiałów edukacyjnych na temat przeglądanych produktów lub usług, a zadaniem marketingu B2B jest przewidzieć, jakie problemy do rozwiązania ma określona persona zakupowa B2B i w taki sposób przygotować treści, aby zostały one przez nią zauważone i w odpowiednio pozyskały zainteresowanie potencjalnych klientów.
Mówiąc „treści” mamy na myśli wszystkie rodzaje contentu, na bazie którego przekazujemy określone informacje. Są to zarówno posty w social mediach, jaki i artykuły blogowe czy infografiki, prezentacje, podcasty i filmy wideo. Zawsze najlepszą zasadą jest wielokanałowość, gdyż różni odbiorcy preferują różnego rodzaju content, a nam powinno zależeć na tym, żeby nasz przekaz informacyjny dotarł do jak najszerszego grona potencjalnych klientów B2B, dostarczając im oczekiwanej porcji wiedzy.
W B2B ważne są szczegóły
Z racji tego, że klienci B2B poszukują wiedzy o konkretnych rozwiązaniach produktowych, skupiają się oni na szczegółach, których musisz im dostarczyć. A mianowicie: co dokładnie Twoje rozwiązanie może zrobić dla ich firmy, jakie cechy szczególne i funkcjonalności posiada lub nie posiada, jaką konkretną potrzebę Twojego klienta biznesowego skutecznie rozwiąże itp.
Znacznie dłuższa ścieżka decyzyjna i cykl zakupowy w B2B
Marketerzy B2B mają do pokonania znacznie dłuższą ścieżkę decyzyjną niż w przypadku B2C. Wynika to z faktu, że wpływ na decyzje zakupowe klientów biznesowych ma o wiele szersze grono decydentów, z których każdy ma coś do powiedzenia ze swojego punktu widzenia. Ponadto ostateczna finalizacja zakupu wymaga również zatwierdzenia ze strony osoby odpowiedzialnej za finanse. To powoduje, że komunikaty marketingowe w B2B często nie są kierowane wyłącznie do jednej osoby, ale do wszystkich, które mają wpływ na decyzję i często są one segmentowane w zależności od kompetencji.
Cykl zakupowy w B2B jest zatem znacznie dłuższy niż w przypadku B2C. Marketing B2B wymaga większego dbania o leady i zwracania uwagi na doświadczenie użytkownika. Ponieważ decyzje te mają na celu realizację długoterminowych celów biznesowych, proces, przez który przechodzi firma oraz ocena produktu jest bardziej złożona. Wymaga to również od marketerów B2B cierpliwości oraz tworzenia treści, które dotyczą różnych etapów cyklu zakupowego.
Przedstawiona charakterystyka dotyczy większych organizacji z wyraźnie wyodrębnioną strukturą organizacyjną i podziałem kompetencji, a także produktów bardziej skomplikowanych i zaawansowanych technicznie (jak np. opisane powyżej systemy CRM/ERP czy roboty przemysłowe) .
W przypadku mniejszych firm oraz produktów, które nie są skomplikowane, decyzje zakupowe zbliżone są bardziej do B2C. A klient indywidualny zazwyczaj dokonuje wyborów zakupowych szybko. Są one na ogół oparte na emocjach, istotnym czynnikiem jest dla nich niska cena i krótki czas dostawy, a także rekomendacje rodziny i znajomych.
Długoterminowe projekty i relacje biznesowe w B2B
Transakcje w B2B wymagają większego zaangażowania obu stron i wcześniejszego zbudowania relacji biznesowej. W przypadku bardziej zaawansowanych rozwiązań umowa zakupu i wdrożenia trwa często także miesiącami, a nawet kilka lat. M. in. dlatego podjęta przez klienta biznesowego decyzja jest dla niego bardzo ważna i marketerzy B2B muszą o tym pamiętać. Na przestrzeni czasu mogą ewoluować potrzeby biznesowe użytkownika, a zatem i funkcjonalności produktu, które są do nich dostosowane.
Krótko o marketingu B2C na tle B2B
Porównując marketing B2B a B2C w kontekście przedstawionej powyżej charakterystyki, należy zwrócić uwagę na poniższe aspekty:
Konsumenci B2C niekoniecznie zainteresowani są budowaniem długich i trwałych relacji z markami, które ich interesują, co jest charakterystyczne dla B2B
Zakupy w B2C znacznie bardziej bazują na emocjach
Język używany przez marketerów B2C jest mniej formalny i unikający branżowego żargonu, co jest charakterystyczne dla B2B, zwłaszcza w odniesieniu do produktów technicznych czy rozwiązań produkcyjnych
Marketing B2B jest wykorzystywany głównie po to, aby edukować odbiorców biznesowych, podczas gdy marketing B2C wykorzystuje się w celu dostarczenia pozytywnych emocji odbiorcom konsumenckim
Dodatkowo warto również przyjrzeć się treściom, które tworzone są przez marketerów B2B i B2C. W B2B zwykle pojawia się problem związany z niewystarczającą ilością oraz brakiem czasu na ich tworzenie, co wynika również z ich specyfiki (np. treści edukacyjne i artykuły eksperckie). A zatem wygląda to dokładnie odwrotnie niż w marketingu B2C, w którym marketerzy starają się tworzyć jak najwięcej treści w zróżnicowanych formatach, a następnie dystrybuować je w wielu kanałach komunikacji.
Więcej na temat różnić pomiędzy marketingiem treści B2B a B2C przeczytasz w osobnym artykule.
Podsumowanie
B2B a B2C marketing to dwie osobne dziedziny. Pomimo że formaty reklamowe czy narzędzia, które wykorzystują są te same, różni je bardzo wiele. Komunikaty kierowane są do innego typu osób decyzyjnych, treści mają odmienną specyfikę, efekty prowadzonych działań promocyjnych pojawiają się w innym czasie, a sposób wykorzystania poszczególnych formatów reklamowych i narzędzi także różni się od siebie, podobnie jak specyfika projektowania kampanii. O ostatecznej decyzji zakupowej decydują też zupełnie inne czynniki, co musi być brane pod uwagę przy planowaniu komunikacji.
To wszystko powoduje, że marketingiem B2B i B2C w danej firmie najczęściej zajmują się inni specjaliści którzy często posiadają inne umiejętności i kompetencje. W inny sposób zaprojektowana i realizowana jest także strategia treści.
Masz pytania, związane z funkcjonowaniem marketingu B2B w Twoim przedsiębiorstwie?
👉 Chciałbyś wprowadzić usprawnienia, ale nie wiesz, na co zwrócić uwagę?
Cold mailing – ujmując w uproszczeniu – to skierowanie sprecyzowanej informacji o wybranej treści do wyselekcjonowanej grupy odbiorców za pośrednictwem korespondencji e-mail.
Tak można przykładowo w jednym zdaniu ująć istotę cold mailingu, jednakże będzie to bardzo duże uproszczenie, które nie pozwala na rozwinięcie istotnych cech, wyróżniających skuteczne kampanie cold mailowe.
Spróbujmy zatem przyglądnąć się bliżej całemu zagadnieniu…
W szczególności należy zwrócić uwagę, że cold mailing odnosi się głównie do odbiorców B2B i niestety często mylony jest z mass mailingiem. Powoduje to od razu złe skojarzenia, z dużą ilością niezamawianych wiadomości, które przychodzą na skrzynki e-mail „przypadkowych” odbiorców.
Jest to mit, który należy obalić już na początku, gdyż skuteczny cold mailing zawiera wyłącznie odpowiednio przygotowane informacje, które przeznaczone są dla precyzyjnie wybranej grupy odbiorców docelowych.
Jak przygotować kampanię cold mailingową
Kluczem do przeprowadzenia kampanii cold mailowej jest odpowiednio przygotowana baza docelowych odbiorców. Taki zbiór danych dla każdej kampanii cold mailingowej przygotowywany jest indywidualnie. Jest to czynność wymagająca dużego nakładu pracy, a tym samym i czasu, ale warto zrobić to dokładnie, gdyż w efekcie będzie to miało bezpośrednie przełożenie na skuteczność naszej kampanii.
Ze względu na to, że cold mailing wykorzystywany jest w procesie generowania leadów B2B, skupmy się na tej właśnie grupie odbiorców docelowych.
👇 Ustal Twoją buyer personę B2B
Aby przygotować dobrą bazę danych B2B do kampanii cold mailowej, w pierwszej kolejności musimy dokładnie określić do kogo planujemy skierować informacje, a więc sprecyzować profil naszej buyer persony B2B. Przykładowo możemy przyjąć tutaj podstawowe kryteria selekcji, takie jak:
konkretna branża oraz segment produktowy lub usługowy, w której działają interesujące nas firmy
interesująca nas skala wielkości poszczególnych przedsiębiorstw
lokalizacja, na której nam zależy
wszystkie pozostałe kryteria, dzięki którym maksymalnie zawęzimy i doprecyzujemy krąg docelowych odbiorców
ale – co najważniejsze – bezpośrednie stanowiska osób pracujących w danej organizacji, które podejmują decyzje w temacie, którego dotyczyć ma planowana do przeprowadzenia kampania cold mailingowa
następnie dostępne narzędzia, które ułatwiają prospecting, pozwolą nam na ustalenie imion i nazwisk, a w większości także bezpośrednich imiennych adresów e-mail do powyższych osób
Im lepiej i dokładniej sprecyzujemy profil naszej buyer persony B2B, tym bardziej precyzyjnie będziemy mogli przygotować bazę odbiorców do przeprowadzenia kampanii cold mailowej, która w efekcie będzie bardziej skuteczna.
👇 Zbuduj indywidualną, dedykowaną dla kampanii bazę danych
Kolejny krok stanowi ustalenie adresów e-mail oraz przygotowanie bazy danych B2B, na której przeprowadzony zostanie cold mailing. Ten zbiór danych tworzymy na podstawie wyselekcjonowanej buyer persony B2B (najlepiej z ustalonym bezpośrednim adresem e-mail do konkretnej osoby), budując odpowiednio kolejne rekordy w bazie.
Żeby móc ostatecznie ocenić skuteczność kampanii, zbiór danych, na którym zrealizowany zostanie cold mailing B2B, powinien być jak najbardziej obszerny. Oczywiście chodzi tutaj wyłącznie o rekordy, które spełniają zdefiniowane kryteria selekcji pod kątem profilu potencjalnego partnera handlowego i buyer persony B2B. Liczy się przede wszystkim jakość zbioru danych, aby w jak najlepszym stopniu odpowiedzieć na potrzeby zakupowe potencjalnego nabywcy, jednakże im większa będzie ilość rekordów w bazie, tym bardziej wiarygodne będą statystyki całej kampanii.
Jest rzeczą zupełnie naturalną, że dla części produktów lub usług, przeznaczonych dla wąskich, niszowych segmentów potencjalnych klientów, baza danych do cold mailingu będzie znacznie mniejsza niż dla segmentu odbiorców, którzy funkcjonują np. w gałęziach przemysłu, zrzeszających wiele firm o podobnym profilu działalności.
W tym przypadku kwestie minimalnej i maksymalnej liczby rekordów w zbiorze danych są zawsze sprawą bardzo indywidualną. Zwracamy uwagę przede wszystkim na jakość, nie na ilość, jednakże warto zadbać, aby kampania cold mailowa realizowana była na możliwie jak najszerszym zbiorze danych (np. kilkaset rekordów).
👇 Przygotuj unikalną treść wiadomości i zwróć szczególną uwagę na temat
Następnie należy zadbać o odpowiednie przygotowanie treści wiadomości, która będzie wysyłana w ramach zaplanowanego cold mailingu. W szczególności należy zwrócić uwagę na temat wiadomości, bo to on decyduje o tym czy odbiorca będzie miał chęć zapoznania się z otrzymaną korespondencją. Ponadto treść wiadomości e-mail powinna być krótka, syntetyczna i wzbudzająca zainteresowanie potencjalnego odbiorcy. Należy pamiętać, że ten ostatni aspekt jest właśnie istotą kampanii cold mailowej, natomiast kwestie aktywności i efektywności sprzedażowej, prowadzenia rozmów i negocjacji, załatwia się już w kolejnych etapach realizacji procesu sprzedaży B2B.
👇Zadbaj o personalizację
Przygotowując się do przeprowadzenia kampanii cold mailingowej należy zadbać o personalizację. W tym przypadku pojęcie personalizacji nie sprowadza się wyłącznie do zwrotu typu „Szanowny Panie Janie”, ale dotyczy indywidualnie przygotowanej treści wiadomości, która odpowiada na potrzeby potencjalnego nabywcy w zakresie korzystania z określonego rodzaju rozwiązań.
Aby to zrobić poprawnie, na etapie prospectingu, warto dowiedzieć się czegoś więcej o każdym z potencjalnych nabywców, do których planujemy skierować naszą wiadomość i przygotować dla nich indywidualnie personalizowaną treść, która odpowie na konkretne potrzeby zakupowe każdego z nich.
W treści wiadomości można odnieść się np. do skali zatrudnienia poszczególnych firm, partnerów biznesowych, z którymi pracują, specyfiki produktów, które wykorzystują w swojej działalności itp. To już zależy indywidualnie od tego, co konkretnie chcielibyśmy zaoferować potencjalnemu klientowi, aczkolwiek, aby zainteresować go naszym produktem, musimy w jak najlepszy sposób wpisać się w jego indywidualne potrzeby skorzystania z naszego rozwiązania – „dlaczego powinien Pan/Pani zainteresować się tym konkretnym produktem”.
👇Wyślij wiadomość
Kiedy mamy już gotową bazę danych B2B i przygotowaną treść kampanii cold mailowej, należy przystąpić do wysyłania wiadomości.
W tym celu można wykorzystać dostępne na rynku narzędzia, które ułatwiają przesyłanie zbiorowych korespondencji e-mail, w tym również personalizowanie wiadomości i segmentację treści. Warto z nich skorzystać chociażby dlatego, żeby usprawnić sobie działanie oraz zadbać, aby przychodząca do danego odbiorcy wiadomość mogła zostać zinterpretowana jako skierowana wyłącznie do niego (a nie całej grupy).
Jeśli nawet realizujemy zbiorczą wysyłkę wiadomości, każdy z naszych odbiorców w zbiorze danych powinien otrzymać w wyniku cold mailingu indywidualną, osobno przygotowaną i skierowaną wyłącznie do niego informację.
👇 Pamiętaj o wiadomościach follow-up
Po zrealizowaniu wysyłki wiadomości w ramach przeprowadzanej kampanii cold mailingowej należy następnie mieć na uwadze konieczność follow-up’owania do odbiorców, którzy nie zareagowali na wiadomość. Część z nich mogła przeoczyć informację lub nie mieć czasu się z nią zapoznać.
W tym aspekcie pojawiają się różne podpowiedzi, jednakże na pewno nie będzie nic złego w tym, żeby pierwszy follow-up zrobić już w okresie kilku dni (np. 3-5) od wysłania pierwotnej wiadomości, a następnie powtórzyć go w okresie kolejnego tygodnia (np. 7 dni od wysłania pierwszej wiadomości follow-up) oraz do dwóch tygodni (np. 7-14 dni od wysłania drugiej wiadomości przypominającej).
Kluczowy zawsze będzie temat wiadomości – pamiętaj, bo to on powoduje „pierwsze wrażenie” i wzbudza zainteresowanie.
Co do ilości wiadomości przypominających, tutaj również można spotkać się z różnymi opiniami, jednakże 3-krotny follow-up we wskazanym powyżej czasie powinien być standardem. Czy w dłuższej perspektywie wykonywać kolejne follow-up’owanie? W działaniach handlowych B2B przypominać można, a nawet należy się jak najczęściej, jednakże być może po 3-krotnym follow-up’ie w formie wiadomości e-mail i braku reakcji ze strony odbiorcy przyszedł już czas na uruchomienie innych narzędzi sprzedażowych lub też uznanie, że Ci konkretni potencjalni nabywcy, którzy w żaden sposób nie zareagowali na cold mailing – na ten moment – nie będą zainteresowani nawiązaniem relacji biznesowej i należy spróbować powrócić do nich w przyszłości.
👇 Podsumuj przeprowadzoną kampanię
Po wykonaniu wszystkich opisanych powyżej czynności przychodzi czas na statystyki oraz podsumowanie. Jest to bardzo ważny element przeprowadzonej kampanii, który pozwala ustalić skuteczność cold mailingu. W tym przypadku należy zwrócić uwagę m.in. na to:
do ilu odbiorców z bazy wiadomość została skutecznie doręczona
ilu z nich wiadomość otwarło
ilu z nich na wiadomość zareagowało poprzez odpowiedź lub otwarcie linku
warto prześledzić także ewentualne wskaźniki negatywne
Czy kampania cold mailowa jest skuteczna?
Do oceny tego na ile nasz cold mailing był skuteczny posłużą właśnie statystyki przeprowadzonej kampanii, które w pełni przedstawiają jej obraz.
Jednakże dobrze przeprowadzona kampania cold mailowa, bazująca na odpowiednim profilu buyer persony B2B oraz precyzyjnie wyselekcjonowanym zbiorze danych potencjalnych odbiorców, powinna charakteryzować się wysokim współczynnikiem doręczeń, a często również i otwarć wiadomości.
Dobrze zrealizowany cold mailing jest skuteczną formą promocji, aczkolwiek należy mieć na uwadze, że istotą kampanii cold mailowej jest przede wszystkim wzbudzenie zainteresowania danym produktem lub usługą oraz przekazanie najważniejszych, wstępnych informacji na dany temat. Efektem cold mailingu powinno być wygenerowanie leadów sprzedażowych, które podlegać będą „obróbce” w kolejnych etapach procesu sprzedaży.
Nie należy utożsamiać skuteczności kampanii cold mailowej wyłącznie z finalnym efektem w postaci dokonania zakupu przez potencjalnego odbiorcę. O skuteczności cold mailingu informują w szczególności wysokie współczynniki doręczeń i otwarć wiadomości, ale także niskie współczynniki odrzuceń bądź anulowania subskrypcji.
Cold mailing i mass mailing to nie to samo
Niestety cold mailing bardzo często mylony jest z mass mailingiem.
To bardzo ważne, aby rozróżniać te pojęcia, gdyż znajomość rozbieżności pozwoli wyeliminować błędne, negatywne postrzeganie kampanii cold mailowych, którym często przypisuje się cechy, których w rzeczywistości nie posiadają. W szczególności chodzi o złe skojarzenia z dużą ilością niezamawianych wiadomości, które przychodzą na skrzynki e-mail „przypadkowych” odbiorców.
Podstawowa różnica pomiędzy cold mailingiem a mass mailingiem polega na tym, że:
kampanie cold mailowe realizowane są głownie w odniesieniu do odbiorców B2B i stanowią podstawowy element w procesie generowania leadów sprzedażowych. W przypadku dobrze przygotowanego cold mailingu mamy do czynienia z odpowiednim wskazaniem buyer persony B2B, a tym samym precyzyjnie wyselekcjonowaną bazą danych B2B potencjalnych odbiorców, do których adresowana jest cała kampania. Tym samym treść przesłanej wiadomości odpowiada na potrzeby wybranej grupy odbiorców i wpisuje się w jej zainteresowania. Wpływa to pozytywnie na chęć zapoznania się z tematem, a tym samym wysoką skuteczność kampanii (współczynnik doręczeń i otwarć wiadomości);
w przypadku mass mailingu powyższe czynniki nie mają znaczenia i najczęściej nie są brane pod uwagę. Kampanie tego typu kierowane są raczej do osób prywatnych. Owszem, zbiór danych może zawierać pewne elementy selekcji, jak np.: wiek, płeć, zainteresowania, miejsce zamieszkania itd., jednakże treść wiadomości odnosi się zazwyczaj do promocji „produktów masowych”, niekoniecznie wzbudza zainteresowanie każdego z potencjalnych odbiorców oraz często nie wpisuje się w ich potrzeby. Tym samym skuteczność tego typu kampanii jest niska, co przekłada się na niski współczynnik otwarć, jak również możliwość anulowania subskrypcji czy nawet blokowania adresu e-mail, z którego wiadomości są wysyłane. Skrajną odmianą mass mailingu mogą być kampanie o charakterze spamu, które są bardzo negatywnie postrzegane i wzbudzają wyłącznie irytację odbiorców.
Podsumowanie
Kampanie cold mailowe są bardzo ważnym, podstawowym i skutecznym elementem procesu generowania leadów B2B. Nie należy mylić ich z mass mailingiem, choć często są one w ten sposób błędnie postrzegane.
Kiedy dobrze przygotujemy i przeprowadzimy cold mailing będzie on skuteczną formą promocji i przekazania informacji na temat wybranego produktu lub usługi. Nasza informacja zostanie dostarczona do właściwego odbiorcy, który jest zainteresowany danym tematem lub zagadnieniem oraz może mieć potrzebę zakupową.
Efektem skutecznego cold mailingu powinno być wygenerowanie leadów sprzedażowych, w celu umożliwienia realizacji dalszych etapów procesu sprzedaży B2B.
O skuteczności kampanii cold mailowej decydują w szczególności wysokie współczynniki doręczenia oraz otwarcia wiadomości, jak również reakcji odbiorców na otrzymane informacje.
Potrzebujesz wsparcia w marketingu i sprzedaży B2B ?
👉 Zapraszam Cię do kontaktu. Chętnie zapoznam się z Twoim problemem i odpowiem na Twoje pytanie.
Doradca biznesowy (konsultant biznesowy) – najkrócej ujmując – to specjalista, ekspert współpracujący z daną organizacją, który pomaga i wspiera ją w rozwoju działalności.
Doradztwo biznesowe to zatem bardzo szeroka dziedzina i dlatego w tym segmencie działalności funkcjonuje wiele podmiotów o bardzo zróżnicowanej skali (począwszy od niezależnych konsultantów biznesowych i przedsiębiorstw mikro aż po międzynarodowe grupy kapitałowe), jak również tematyce usług konsultingowych, w której się specjalizują.
Niektóre źródła wskazują, że doradca biznesowy i konsultant biznesowy to dwie różne funkcje. Wynika to z faktu, że – zdaniem niektórych – konsultant biznesowy to ktoś z kim możesz jedynie skonsultować dany problem i uzyskać odpowiedź na zadane pytanie. Doradca biznesowy natomiast, to ktoś, kto podchodzi do tematu szerzej, gdyż – oprócz samej konsultacji i udzielenia odpowiedzi – pomoże Ci wypracować i wdrożyć odpowiednie rozwiązanie Twojego problemu.
Jakie informacje tutaj znajdziesz?
W jakiej sytuacji Twojej firmie może być potrzebny doradca biznesowy?
Powody korzystania z usług konsultanta biznesowego mogą być różne, w zależności od sytuacji wewnątrz organizacji. Najczęściej związane są z koniecznością zgłębienia określonej tematyki, dla której dana firma nie posiada w swoich zasobach odpowiednich specjalistów lub zachodzi konieczność skonsultowania wypracowanego pomysłu czy planu związanego z rozwojem działalności z kimś z zewnątrz. Doradca biznesowy dysponuje zatem innym spojrzeniem na problem, może zweryfikować go z innej perspektywy i pomóc w wypracowaniu i wdrożeniu rozwiązania.
Często także dana organizacja może nie dostrzegać istotnych okoliczności, które wynikają z otoczenia zewnętrznego, a na które zwróci uwagę konsultant biznesowy, specjalizujący się w danej tematyce.
W czym mogę Ci pomóc jako konsultant biznesowy?
Pomagam i udzielam wsparcia podmiotom z segmentu MŚP.
Ofertę kieruję w szczególności do przedsiębiorstw mikro, które często nie dysponują własnymi zasobami, wspierają się usługami zewnętrznych partnerów biznesowych, a często również outsoursują obsługę wybranych działań
Doradzam w różnych obszarach rozwoju biznesu i pozyskuję zewnętrzne finansowanie.
Tematyka, w której się specjalizuję
👉 Wspieram firmy w obszarach Business Development / sprzedaż i marketing B2B
👉 Content marketing/SEO to coś, na co zwracam uwagę
Jeśli chcesz zadbać, aby Twoją stronę internetową charakteryzowały treści, które stanowią odpowiedź na zdiagnozowane problemy Twojej buyer persony B2B, z chęcią pomogę Ci je przygotować w taki sposób, aby dawały zarówno wartość merytoryczną, jak i były interesujące, łatwo przyswajalne i dobrze się czytały. A ponadto, aby były one przyjazne dla wyszukiwarki Google 🙂
Zaproponuję Ci dobór tematów (problemów i wyzwań), które są ważne dla Twojej persony zakupowej B2B
Zaproponuję Ci dobór optymalnych słów kluczowych dla Twoich produktów i branży, w taki sposób, abyś nie musiał konkurować na frazy o największym natężeniu konkurencji
Zweryfikuję szacunkową liczbę zapytań na daną frazę
należy w pierwszej kolejności ustalić jego status, tzn. czy jest ono przedsiębiorstwem:
niezależnym (samodzielnym)
partnerskim
powiązanym(związanym)
Aby to zrobić, trzeba uwzględnić wszelkie związki danego przedsiębiorstwa z innymi przedsiębiorstwami, a następnie – jeśli to konieczne – odpowiednio dodać dane tych przedsiębiorstw do danych własnego przedsiębiorstwa.
Skumulowane w ten sposób dane ostatecznie decydują o tym czy dane przedsiębiorstwo zachowuje progi i pułapy ustanowione w definicji MŚP oraz do której kategorii przedsiębiorstw się kwalifikuje.
Przedsiębiorstwa sporządzające skonsolidowane sprawozdania finansowe lub ujęte w sprawozdaniach przedsiębiorstwa, które takie sprawozdania sporządza, zazwyczaj są uważane za przedsiębiorstwa powiązane.
Przedsiębiorstwo niezależne (samodzielne)
Przedsiębiorstwo jest niezależne (samodzielne), zgodnie z art. 3, ust. 1 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE, jeśli:
jest przedsiębiorstwem w pełni samodzielnym, tj. nie posiada udziałów w innych przedsiębiorstwach, a inne przedsiębiorstwa nie posiadają w nim udziałów;
posiada poniżej 25% kapitału lub głosów (w zależności, która z tych wielkości jest większa) w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach, a/lub inne przedsiębiorstwa posiadają poniżej 25% kapitału lub głosów (w zależności, która z tych wielkości jest większa) w tym przedsiębiorstwie.
Jeśli przedsiębiorstwo jest niezależne, to znaczy, że nie jest ani przedsiębiorstwem partnerskim, ani przedsiębiorstwem powiązanym z innym przedsiębiorstwem.
Wyjątek:
Przedsiębiorstwo może zostać zakwalifikowane jako niezależne i w związku z tym niemające żadnych przedsiębiorstw partnerskich, nawet jeśli wartość progowa wynosząca 25% kapitału lub głosów została osiągnięta albo przekroczona przez poniższych inwestorów:
publiczne korporacje inwestycyjne, spółki kapitałowe podwyższonego ryzyka, osoby fizyczne lub grupy osób prowadzące regularną działalność inwestycyjną podwyższonego ryzyka, które inwestują kapitał własny w przedsiębiorstwa nienotowane na giełdzie, tzw. anioły biznesu („business angels”) ;
uniwersytety lub niedochodowe ośrodki badawcze;
inwestorzy instytucjonalni łącznie z regionalnymi funduszami rozwoju;
samorządy lokalne z rocznym budżetem nieprzekraczającym 10 milionów euro oraz liczbą mieszkańców poniżej 5000.
Przedsiębiorstwa, które pozostają w takiej czy innej relacji z innym przedsiębiorstwem za pośrednictwem osoby fizycznej lub grupy osób fizycznych działających łącznie, są także uznane za przedsiębiorstwa powiązane, jeżeli prowadzą swoją działalność lub część swojej działalności na tym samym rynku właściwym lub na rynkach sąsiednich.
Za „rynek sąsiedni” uznaje się rynek dla produktu lub usługi znajdujący się w bezpośrednim sąsiedztwie rynku właściwego, w kierunku rynku dystrybucji lub w kierunku rynku produkcji i dostaw.
Przykładem może być pełnienie funkcji prezesa, członka zarządu lub prokurenta w przedsiębiorstwie (B) przez osobę, która jest właścicielem, współwłaścicielem, udziałowcem lub wspólnikiem w przedsiębiorstwie (A).
Przedsiębiorstwo partnerskie
Ten rodzaj związku oznacza sytuację przedsiębiorstwa, które ustanowiło partnerstwa finansowe z innymi przedsiębiorstwami, ale żadne z przedsiębiorstw pozostających w tym związku nie sprawuje rzeczywistej, bezpośredniej lub pośredniej kontroli nad drugim.
Partnerzy to przedsiębiorstwa, które nie są ani niezależne, ani ze sobą powiązane.
Przedsiębiorstwo można uznać za partnerskie, jeśli:
posiada 25% lub więcej kapitału lub głosów w innym przedsiębiorstwie, a/lub inne przedsiębiorstwo posiada 25% lub więcej kapitału lub głosów w tym przedsiębiorstwie;
przedsiębiorstwo nie jest powiązane z innym przedsiębiorstwem.
Oznacza to między innymi, że głosy, jakie posiada w innym przedsiębiorstwie (lub odwrotnie), nie przekraczają 50% ogólnej sumy głosów.
W przypadku przedsiębiorstwa partnerskiego przy ustalaniu kategorii przedsiębiorstwa – czy kwalifikuje się ono do przyznania mu statusu MŚP, należy dodać do danych własnego przedsiębiorstwa odpowiedni procent liczby osób zatrudnionych i danych finansowych każdego przedsiębiorstwa partnerskiego.
Procent ten odzwierciedla posiadany proporcjonalny udział w kapitale lub w głosach (w zależności, który jest większy).
Przykład:
Nasze przedsiębiorstwo (A) posiada 33% udziałów w przedsiębiorstwie (C) i 49% udziałów w przedsiębiorstwie (D), podczas gdy przedsiębiorstwo (B) posiada 25% udziałów w naszym przedsiębiorstwie.
Aby obliczyć liczbę osób zatrudnionych i dane finansowe naszego przedsiębiorstwa, dodajemy odpowiednie procenty danych dla B, C i D do naszych łącznych danych.
NASZE DANE ŁĄCZNE = 100% A + 25% B + 33% C + 49% D.
Zgodnie z art. 3, ust. 2 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE:
“Przedsiębiorstwa partnerskie” to wszystkie przedsiębiorstwa, które nie są zaklasyfikowane jako przedsiębiorstwa powiązane w rozumieniu ust. 3, i między którymi zachodzi następujący stosunek: przedsiębiorstwo (przedsiębiorstwo rynku dystrybucji) posiada, samodzielnie lub łącznie z jednym lub więcej powiązanymi przedsiębiorstwami w rozumieniu ust. 3 25% lub więcej kapitału lub praw głosu w innym przedsiębiorstwie (przedsiębiorstwo rynku produkcji i dostaw).
Jednakże przedsiębiorstwo może zostać uznane za niezależne a zatem niemające żadnych przedsiębiorstw partnerskich, nawet, jeżeli ten 25% próg jest osiągnięty lub przekroczony przez następujących inwestorów pod warunkiem, że inwestorzy ci nie są powiązani w rozumieniu ust. 3, ani indywidualnie, ani łącznie z przedsiębiorstwem, o którym mowa:
(a) publiczne korporacje inwestycyjne, firmy venture capital, osoby indywidualne lub grupy osób indywidualnych prowadzących regularną działalność w zakresie inwestycji venture capital, którzy inwestują kapitał udziałowy w firmy nie notowane na giełdzie („anioły biznesu”) pod warunkiem, że łączna wysokość inwestycji tych aniołów biznesu w to samo przedsiębiorstwo wynosi mniej niż 1 250 000 EUR;
(b) uniwersytety lub ośrodki badawcze typu nonprofit;
(c) inwestorzy instytucjonalni, w tym fundusze rozwoju regionalnego;
(d) autonomiczne władze lokalne o budżecie rocznym poniżej 10 mln EUR i obejmujące zakresem swojego działania mniej niż 5 000 mieszkańców.
Przedsiębiorstwo powiązane (związane z innym przedsiębiorstwem)
Ten rodzaj związku odpowiada sytuacji gospodarczej przedsiębiorstw tworzących grupę, w której jedno przedsiębiorstwo kontroluje, bezpośrednio lub pośrednio, większość głosów w innym przedsiębiorstwie lub wywiera dominujący wpływ na to przedsiębiorstwo.
Dwa lub więcej przedsiębiorstw można uznać za powiązane, jeżeli pozostają one ze sobą w następującym związku:
przedsiębiorstwo posiada większość głosów przysługujących udziałowcom lub wspólnikom w innym przedsiębiorstwie;
przedsiębiorstwo ma prawo wyznaczyć lub odwołać większość członków organu administracyjnego, zarządzającego lub nadzorczego innego przedsiębiorstwa;
przedsiębiorstwo ma prawo wywierać dominujący wpływ na inne przedsiębiorstwo zgodnie z umową zawartą z tym przedsiębiorstwem lub postanowieniem w jego dokumencie założycielskim lub statucie;
przedsiębiorstwo jest w stanie kontrolować samodzielnie, zgodnie z umową, większość głosów udziałowców lub członków w innym przedsiębiorstwie.
Typowym przykładem przedsiębiorstwa powiązanego jest spółka w pełni zależna.
W przypadku ustalaniu kategorii przedsiębiorstwa dla przedsiębiorstw powiązanych, aby ustalić, czy dane przedsiębiorstwo zachowuje wymagany próg zatrudnienia i pułapy finansowe ustanowione w definicji dla MŚP, należy dodać 100% danych przedsiębiorstw powiązanych do danych własnego przedsiębiorstwa.
Zgodnie z art. 3, ust. 3 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE:
Powiązane przedsiębiorstwa” to przedsiębiorstwa, które mają którekolwiek z następujących relacji ze sobą nawzajem:
(a) przedsiębiorstwo ma większość praw głosu akcjonariuszy lub wspólników w innym przedsiębiorstwie;
(b) przedsiębiorstwo ma prawo powoływać lub odwoływać większość członków organu administracyjnego, zarządzającego lub nadzorczego innego przedsiębiorstwa;
(c) przedsiębiorstwo ma prawo wywierać dominujący wpływ na inne przedsiębiorstwo na mocy umowy zawartej z tym przedsiębiorstwem lub postanowień w akcie założycielskim lub umowie spółki;
(d) przedsiębiorstwo, które jest akcjonariuszem lub wspólnikiem innego przedsiębiorstwa, kontroluje samodzielnie, na mocy umowy z innymi akcjonariuszami lub wspólnikami tego przedsiębiorstwa, większość praw głosu akcjonariuszy lub wspólników w tym przedsiębiorstwie.
Przyjmuje się domniemanie niewystępowania dominującego wpływu, jeżeli inwestorzy wymienieni w drugim akapicie ust. 2 nie angażują się bezpośrednio ani pośrednio w zarządzanie danym przedsiębiorstwem, bez uszczerbku dla ich praw jako udziałowców.
Przedsiębiorstwa pozostające w którejkolwiek z relacji opisanych w pierwszym akapicie za pośrednictwem jednego lub więcej innych przedsiębiorstw, lub jednego z inwestorów wskazanych w ust. 2, są także uważane za powiązane.
Przedsiębiorstwa, które pozostają w takiej czy innej z tych relacji za pośrednictwem osoby fizycznej lub grupy osób fizycznych działających łącznie, są także uznane za przedsiębiorstwa powiązane, jeżeli prowadzą swoją działalność lub część swojej działalności na tym samym rynku właściwym lub na rynkach sąsiednich.
Za „rynek sąsiedni” uznaje się rynek dla produktu lub usługi znajdujący się w bezpośrednim sąsiedztwie rynku właściwego, w kierunku rynku dystrybucji lub w kierunku rynku produkcji i dostaw.
Kontrola przez podmioty publiczne wyklucza status MŚP
Zgodnie z art. 3, ust. 4 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE:
Z wyjątkiem przypadków określonych w ust. 2, akapit drugi, przedsiębiorstwo nie może zostać uznane za MŚP, jeżeli 25% lub więcej kapitału lub praw głosu jest kontrolowane bezpośrednio lub pośrednio, łącznie lub indywidualnie, przez jeden lub więcej organów publicznych.
Masz wątpliwości związane z ustaleniem powiązań Twojego przedsiębiorstwa ?!
Nie wiesz czy Twoja firma kwalifikuje się do uzyskania dofinansowania ?!
Z punktu widzenia nowej perspektywy finansowej Funduszy Europejskich 2021-2027 należy zwrócić uwagę na kategorie przedsiębiorstw, które będą mogły ubiegać się o dotacje oraz inne możliwości finansowania.
Dotychczas główny podział przedsiębiorstw sprowadzał się do 2 kategorii:
MŚP
Przedsiębiorstwa duże
Nowa perspektywa finansowa przewiduje jednak zwiększoną możliwość uzyskania dostępu do źródeł finansowania, w tym także dotacji dla przedsiębiorstw typu:
small mid-cap, czyli „małych spółek o średniej kapitalizacji”
przedsiębiorstwo mikro – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 10 osób, którego obroty roczne i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 2 mln EUR,
przedsiębiorstwo małe – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 osób, którego obroty roczne i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 10 mln EUR,
przedsiębiorstwo średnie – przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 250 osób, którego obroty roczne nie przekraczają 50 mln EUR i/lub roczna suma bilansowa nie przekracza 43 mln EUR.
Dla ustalenia kategorii przedsiębiorstwa przyjmuje się zatem poniższe kryteria:
liczba osób zatrudnionych
roczny obrót
całkowity bilans roczny
Należy zwrócić uwagę na to, że o ile zachowanie progu zatrudnienia jest obowiązkowe, o tyle w przypadku pułapu dotyczącego rocznego obrotu lub całkowitego bilansu rocznego MŚP może wybrać jeden z nich.
Przedsiębiorstwo nie musi więc spełniać obydwu warunków finansowych i może przekroczyć jeden z pułapów, nie tracąc swojego statusu.
Ponadto jeśli przedsiębiorstwo przekroczy próg zatrudnienia lub pułap finansowy w trakcie roku referencyjnego, który jest brany pod uwagę, nie wpłynie to na jego sytuację i zachowuje ono swój status, jaki miało na początku roku.
O zmianie statusu decyduje fakt, iż zjawisko to powtórzy się w ciągu kolejnych dwóch lat.
small mid-cap, czyli „małe spółki o średniej kapitalizacji”, które oznaczają podmioty zatrudniające nie więcej niż 499 pracowników, niebędące MŚP,
mid-cap, czyli „spółki o średniej kapitalizacji”, które oznaczają podmioty zatrudniające nie więcej niż 3 000 pracowników, niebędące MŚP ani małymi spółkami o średniej kapitalizacji.
Zgodnie z przyjętymi założeniami dotyczącymi nowej perspektywy finansowej 2021-2027, przedsiębiorstwa typu small mid-cap i mid-cap mają mieć zapewniony zwiększony dostęp do możliwości uzyskania dofinansowania, co w perspektywie 2014-2020 było bardzo ograniczone.
Dotyczyć ma to m.in. programu FENG, który wspierać będzie główne inwestycje przedsiębiorstw w sfery takie jak: B+R, innowacje, cyfryzacja czy internacjonalizacja, ale także Programów Regionalnych.
Preferencje miałyby dotyczyć w szczególności przedsiębiorstw typu small mid-cap, czyli „małych spółek o średniej kapitalizacji”, gdyż w tym przypadku planowane jest rozszerzenie definicji MŚP właśnie o podmioty typu small mid-cap, czyli takie, które zatrudniają nie więcej niż 499 osób, a jednocześnie nie przekraczają progów finansowych (obrót roczny, suma bilansowa) przewidzianych dla średniego przedsiębiorstwa.
Liczba osób zatrudnionych (art. 5 – załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE) jest zasadniczym kryterium wstępnym przy określaniu, w jakiej kategorii mieści się dane MŚP.
Liczba ta dotyczy osób zatrudnionych na pełnych etatach, w niepełnym wymiarze godzin, sezonowo i obejmuje:
pracowników
osoby pracujące dla przedsiębiorstwa, podlegających mu i uważanych za pracowników na mocy prawa krajowego
właścicieli – kierowników
wspólników prowadzących regularną działalność w przedsiębiorstwie i uczestniczących w zysku przedsiębiorstwa
Praktykantów lub studentów odbywających szkolenie zawodowe na podstawie umowy o praktyce lub szkoleniu zawodowym nie zalicza się do osób zatrudnionych.
Nie wlicza się też okresu trwania urlopu macierzyńskiego lub wychowawczego.
Liczba zatrudnionych osób odpowiada liczbie rocznych jednostek roboczych (RJR). Każdy, kto był zatrudniony na pełen etat w obrębie przedsiębiorstwa lub w jego imieniu w ciągu całego roku referencyjnego, stanowi jedną jednostkę roboczą. Praca osób, które nie przepracowały pełnego roku, pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz pracowników sezonowych traktowana jest jako części ułamkowe jednostki.
Interpretację w odniesieniu do powyższych zapisów wprowadza OŚWIADCZENIE O SPEŁNIANIU KRYTERIÓW MŚP, dostępne na stronach internetowych PARP. Na str. 18 dokumentu znajdziemy definicję pojęcia Liczba zatrudnionych – liczba personelu, które odnosi się bardziej precyzyjnie do form zatrudnienia/współpracy, z którymi do czynienia mamy aktualnie w Polsce.
Liczba zatrudnionych – liczba personelu odpowiada liczbie rocznych jednostek pracy (RJP), to jest liczbie pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy w obrębie danego przedsiębiorstwa lub w jego imieniu w ciągu całego uwzględnianego roku referencyjnego. Praca osób, które nie przepracowały pełnego roku, osób, które pracowały w niepełnym wymiarze godzin, bez względu na długość okresu zatrudnienia, lub pracowników sezonowych jest obliczana jako część ułamkowa RJP. W skład personelu wchodzą:
pracownicy – zgodnie z art. 2 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy pracownikiem jest osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę;
osoby pracujące dla przedsiębiorstwa, podlegające mu i uważane za pracowników na mocy prawa krajowego, m.in. osoby zatrudnione na podstawie umów cywilnoprawnych (np. umowa zlecenia, umowa o dzieło, umowa o świadczenie usług);
właściciele-kierownicy – do tej kategorii zaliczamy osoby zatrudnione na podstawie kontraktów menadżerskich oraz właścicieli (np. udziałowców, akcjonariuszy) firmy, którzy angażują się w jakikolwiek sposób w zarządzanie przedsiębiorstwem, a nie tylko pobierają dywidendy z zysku;
partnerzy prowadzący regularną działalność w przedsiębiorstwie i czerpiący z niego korzyści finansowe -do tej kategorii zaliczamy osoby, które, mając zarejestrowaną działalność gospodarczą, świadczą pracę na rzecz określonego podmiotu, obowiązki te są jednak wykonywane na podstawie umowy zlecenia, gdzie pracownik (przedsiębiorstwo przez niego zarejestrowane) jest zleceniobiorcą, natomiast pracodawca jest zleceniodawcą; w grupie tej mieszczą się również partnerzy spółki partnerskiej.
Pracownicy tymczasowi świadczący pracę na rzecz danego pracodawcy powinni być uznawani za członków personelu jego przedsiębiorstwa i uwzględniani przy ocenie przynależności tego przedsiębiorstwa do sektora MŚP.
Praktykanci lub studenci odbywający szkolenie zawodowe na podstawie umowy o praktyce lub szkoleniu zawodowym nie wchodzą w skład personelu. Nie wlicza się okresu trwania urlopu macierzyńskiego ani wychowawczego.
Zasadą generalną, która powinna mieć zastosowanie przy przeliczaniu pracy danej osoby na wartości liczbowe RJR powinno być odzwierciedlenie ich wkładu w potencjał przedsiębiorstwa. 1 RJR to każda osoba, która regularnie, w pełnym wymiarze i w ciągu całego roku referencyjnego wykonuje pracę niezależnie od formy prawnej regulującej zakres jej obowiązków służbowych na rzecz przedsiębiorstwa. W przypadku osób, które nie przepracowały pełnego roku lub wykonujących pracę w niepełnym wymiarze godzin wartość RJR obliczana jest jako ułamek czasu ich pracy odniesiony do czasu poświęconego na wzorcową RJR (40 godzin tygodniowo). Natomiast w przypadku osób, których czas pracy nie został unormowany, należy wziąć pod uwagę rzeczywisty czas wykonywania obowiązków służbowych do pojedynczej RJR.
2. Roczny obrót i całkowity bilans roczny
Zgodnie z art. 4 załącznika do zalecenia Komisji 2003/361/WE, roczny obrót określa się przez obliczenie dochodu, jaki przedsiębiorstwo uzyskało ze sprzedaży produktów i świadczenia usług w ciągu roku, który jest brany pod uwagę, po odjęciu rabatów. Obrót należy liczyć bez uwzględnienia podatku od wartości dodanej (VAT) oraz innych podatków pośrednich.
Całkowity bilans roczny odnosi się do wartości głównych aktywów przedsiębiorstwa.
Aby to zrobić, trzeba uwzględnić wszelkie związki danego przedsiębiorstwa z innymi przedsiębiorstwami oraz dodać dane tych przedsiębiorstw do własnych danych. Skumulowane w ten sposób dane ostatecznie decydują o tym czy dane przedsiębiorstwo zachowuje progi i pułapy ustanowione w definicji MŚP oraz do której kategorii się kwalifikuje.
Outsourcing rekrutacji lub outsourcing procesu rekrutacji – podobnie jak w przypadku innych procesów outsourcingowych, np. outsourcingu marketingu czy outsourcingu sprzedaży – stanowi powierzenie zewnętrznej firmie (w tym przypadku rekrutacyjnej) przeprowadzenia procesu rekrutacji w całości bądź w części.
Do najważniejszych zalet outsourcingu procesu rekrutacji należą:
oszczędność czasu,
oszczędność pieniędzy,
powierzenie procesu rekrutacji profesjonalistom.
Wskazane zalety są charakterystyczne dla ogółu procesów outsourcingowych, co powoduje, że firmy często i chętnie z nich korzystają.
W przypadku outsourcingu rekrutacji na uwagę jednak zasługuje fakt, iż mniejsze podmioty, w szczególności z kategorii mikroprzedsiębiorstw, na ogół nie dysponują własnymi działami HR czy też osobami, które mogłyby w sposób profesjonalny przeprowadzić proces rekrutacyjny na wybrane stanowiska.
Nie oznacza to jednak, że takie podmioty nie mają potrzeb rekrutacyjnych, co dotyczy np. rekrutacji handlowców, którzy mają zapewnić sprzedaż produktów czy usług firmy.
W tym segmencie przedsiębiorstw bardzo łatwo zatem wykazać, że outsourcing rekrutacji zaoferuje:
oszczędność czasu – brak konieczności zajmowania się procesem rekrutacji, gdyż może go w całości zrealizować firma zewnętrzna, dzięki czemu przedsiębiorca może skupić się na sprawach związanych z bieżącym prowadzeniem działalności;
oszczędność pieniędzy – brak konieczności utrzymywania specjalistów w dziale HR i ponoszenia kosztów ich wynagrodzenia, podobnie jak brak konieczności ponoszenia kosztów emisji ogłoszeń rekrutacyjnych czy wynajmu pomieszczeń do przeprowadzenia spotkań; przedsiębiorca zapłaci wyłącznie za uzgodniony zakres czynności rekrutacyjnych, co jest rozwiązaniem bardziej korzystnym ekonomicznie;
powierzenie procesu rekrutacji profesjonalistom – proces rekrutacyjny zostanie przeprowadzony przez zewnętrzną firmę, która na co dzień zajmuje się rekrutacją pracowników o określonej specjalizacji bądź w danej branży, co powoduje, że cały proces będzie bardziej efektywny, a kwalifikacje i kompetencje wybranych pracowników będą wyższe.
Oczywiście outsourcing rekrutacji nie dotyczy wyłącznie przedsiębiorców mikro. Na ogół to większe firmy bowiem decydują się na tego typu usługę, choćby ze względu na to, że mają większe potrzeby rekrutacyjne. Ponadto mogą chcieć zachować anonimowość w początkowym etapie – w momencie publikacji ogłoszenia i selekcji kandydatów, zanim rozpoczęte zostaną rozmowy kwalifikacyjne.
Zdarza się również, że określone stanowisko pracy wymaga specjalistycznych kompetencji i poszukiwanie odpowiednich osób pochłania mnóstwo czasu albo na danym stanowisku występuje większa rotacja pracowników, co sprawia, że firmy chętniej sięgają po usługę outsourcingową, aby oszczędzić czas związany z cykliczną rekrutacją.
Outsourcing procesu rekrutacji – zakres usługi
Outsourcing rekrutacji może obejmować całość procesu rekrutacyjnego bądź jedynie wybraną jego część lub części, które obie strony uznają za najbardziej odpowiednie i adekwatne do stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja.
Przykładowy proces rekrutacyjny może obejmować poniższe elementy składowe:
Doprecyzowanie potrzeb rekrutacyjnych klienta
Uzgodnienie opisu stanowiska pracy, na które realizowana jest rekrutacja
Przygotowanie profilu optymalnego kandydata pod kątem oferowanego stanowiska pracy
Przeprowadzenie procesu wyszukania najbardziej odpowiednich kandydatów
Dokonanie selekcji kandydatów pod kątem spełnienia wymogów, zgodnie z nakreślonym opisem stanowiska i profilem kandydata
Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych
Zweryfikowanie referencji kandydatów
Zorganizowanie dodatkowych spotkań indywidualnych bądź grupowych pod kątem przeprowadzenia specjalistycznych testów bądź ćwiczeń, w celu zweryfikowania wymaganych kompetencji osobowościowych (jeśli okaże się to konieczne)
Zaprezentowanie kandydatów klientowi
Pomoc w dokonaniu ostatecznego wyboru
Outsourcing rekrutacji handlowców
Stanowiska związane ze sprzedażą zwykle cieszą się dużym zainteresowaniem zarówno ze strony pracodawców, którym zależy na skutecznej sprzedaży produktów czy usług firmy, jak również ze strony potencjalnych kandydatów do pracy, których dostępność w przypadku stanowisk sprzedażowych jest większa.
Zadaniem dla rekrutera w tym przypadku jest zatem znalezienie najbardziej odpowiednich osób, które wpasują się zarówno w kulturę organizacyjną danej firmy, jak również będą skuteczne, jeżeli chodzi o wykonywanie swoich obowiązków, pozyskiwanie klientów i realizację procesu sprzedaży, zgodnie z planami nakreślonymi przez przedsiębiorstwo.
Czy usługa będzie skuteczna w przypadku rekrutacji pracowników działu sprzedaży ?
Jak najbardziej, jednakże, aby usługa mogła zostać skutecznie wykonana obie strony (firma zlecająca rekrutację oraz firma outsourcingowa – prowadząca proces rekrutacyjny) muszą ze sobą współpracować i uzgodnić najważniejsze szczegóły.
Ważne również, aby zlecić usługę podmiotowi czy specjaliście, który nie tylko jest „agencją HR”, ale posiada doświadczenie w rekrutacji pracowników działów sprzedaży i dysponuje odpowiednią praktyką w realizacji procesu sprzedaży oraz zarządzaniu nim.
A zatem, aby skutecznie zrekrutować handlowców proces rekrutacyjny powinien być prowadzony przez osoby, które same mają doświadczenie w aktywnej sprzedaży oraz jej organizacji – są praktykami, dzięki czemu będą mogły łatwiej zweryfikować cechy osobowościowe i kompetencje kandydata, jak również jego umiejętności prospectingowe, prezentacyjne i negocjacyjne pod kątem konkretnych produktów czy usług, które ma sprzedawać oraz narzędzi które powinien wykorzystywać w codziennej pracy.
Jakie kompetencje handlowców należy sprawdzić ?
Na pewno należy rozpocząć od zweryfikowania z jakim typem sprzedawcy mamy do czynienia i do jakich zadań powinien zostać zrekrutowany.
W tym przypadku od razu zwraca uwagę, iż zupełnie inne cechy osobowościowe, predyspozycje i kompetencje będzie miał kandydat przewidziany do sprzedaży akwizycyjnej B2C lub D2D, inne kandydat do pracy w branży FMCG, np. spożywczej, a jeszcze inne ten, który miałby zajmować się sprzedażą B2B i prezentować zaawansowane rozwiązania informatyczne dla dużych korporacji czy też produkty techniczne dla przemysłu.
W przypadku handlowców na pewno ważne będzie, aby zweryfikować tzw. kompetencje miękkie, jak np. komunikatywność, otwartość, łatwość nawiązywania kontaktów. Jednakże o ile takie cechy mogą być wystarczające do podstawowej sprzedaży akwizycyjnej, o tyle w przypadku bardziej zaawansowanych rozwiązań i sprzedaży B2B z pewnością należy wykazać się dodatkowo umiejętnościami, jak np.:
prowadzenie prezentacji i korzystanie z narzędzi ku temu pomocnych,
słuchanie, zadawanie odpowiednich pytań i wyciąganie wniosków, w celu przeprowadzenia analizy potrzeb i dopasowania indywidualnych rozwiązań
negocjowanie, w celu uzgodnienia racjonalnego poziomu cenowego i optymalnego zakresu oferowanego rozwiązania.
Oprócz predyspozycji osobowościowych oraz odpowiednich kompetencji miękkich często istotne będzie także doświadczenie w tej samej lub pokrewnej branży, dzięki czemu wdrożenie nowego przedstawiciela handlowego do pracy będzie znacznie krótsze, a proces szkoleniowy związany z wiedzą produktową łatwiej dla niego przyswajalny. Może to mieć znaczenie szczególnie w branżach niszowych, bazujących na sprzedaży bardzo specjalistycznych produktów czy usług.
Dodatkowo ważne jest, aby zweryfikować z jakim typem klienta docelowego sprzedawca wcześniej pracował, do kogo docierał i jakie ma w tym zakresie doświadczenie – czy prowadził rozmowy, prezentacje produktowe i negocjacje z osobami wyższego szczebla zarządzania, czy może sprzedawał jedynie produkty szybko rotujące, pierwszej potrzeby, o których zakupie decydowały osoby na poziomie sekretariatu bądź niższym szczeblu w dziale zakupów.
Wreszcie warto zweryfikować w jakiej kulturze organizacyjnej handlowiec funkcjonował oraz do jakiej pracy ma być przewidziany – czy np. miał doświadczenie z sztywno określonymi schematami zachowań i z góry narzuconymi regułami pracy w strukturach korporacyjnych (np. rozbudowane działy sprzedaży FMCG, sprzęt medyczny, artykuły biurowe, farmacja i firmy medyczne), czy korzystał ze specjalistycznych narzędzi raportowania swojej pracy i prowadzonych z klientami kontaktów (np. CRM), czy może przyzwyczajony jest do luźnych zasad pracy i jedynie własnych notatek.
Na koniec należałoby także sprawdzić, jakie wyniki oraz w jaki sposób sprzedawca osiągał w poprzednich miejscach pracy, jak również jakie referencje mogą mu wystawić poprzedni pracodawcy bądź klienci, z którymi współpracował.
Powyższe kwestie z pewnością w łatwy sposób zweryfikuje praktyk – np. menedżer zarządzający sprzedażą, który zna je doskonale od strony praktycznej. Nie wystarczy bowiem kandydatowi zadać pytanie czy pracował w taki czy inny sposób bądź czy tak lub inaczej docierał do klientów albo z jakim typem klienta pracował oraz czy wykorzystywał CRM w codziennej pracy.
Z kandydatem należy o tych kwestiach porozmawiać i zweryfikować w praktyce jego umiejętności i kompetencje na podstawie tego, jakich odpowiedzi udziela czy udzielone odpowiedzi popiera praktycznymi przykładami ze swojej pracy oraz czy udzielone odpowiedzi wpasowują się w nakreślony opis stanowiska i profil kandydata.
Jeśli osoba prowadząca proces rekrutacyjny ma w tym doświadczenie, bo sama zarządzała bądź zarządza działem sprzedaży oraz pracowała bądź pracuje, wykorzystując w praktyce wymagane dla danego stanowiska narzędzia pracy, z pewnością łatwiej jej będzie dokonać odpowiedniej selekcji kandydatów oraz zweryfikować ich kompetencje.
Tym samym outsourcing rekrutacji będzie skuteczny, a handlowcy czy sprzedawcy dobrani w sposób optymalny do oczekiwań.
Stanowi on zaplanowaną strategię eksportową przedsiębiorcy, z uwzględnieniem rozwoju eksportu na nowych rynkach zagranicznych, która obejmuje w szczególności:
a) analizę możliwości eksportowych przedsiębiorcy poprzez zbadanie produktów przedsiębiorstwa, ocenę konkurencyjnej pozycji tych produktów oraz przedsiębiorstwa na wybranych rynkach zagranicznych, kompleksowe zbadanie uwarunkowań działalności, w tym barier wejścia na te rynki zagraniczne,
b) wskazanie rynków docelowych wraz z uzasadnieniem (kluczem) wyboru, projekcją możliwości sprzedaży na tych rynkach zagranicznych, a także identyfikację potencjalnych odbiorców / kontrahentów na rynkach zagranicznych,
c) analizę dotychczasowego modelu biznesowego przedsiębiorstwa wraz z propozycją zmian tego modelu pod kątem internacjonalizacji na wybranych rynkach zagranicznych,
d) wybór najefektywniejszych narzędzi i metod marketingowych oraz promocyjnych (w tym wskazanie wydarzeń targowych, wystaw czy kierunków misji gospodarczych, oszacowanie budżetu działań promocyjnych towarzyszących przygotowaniu do wdrażania nowego modelu biznesowego),
e) rekomendacje w zakresie reorganizacji przedsiębiorstwa i przygotowania go do działalności eksportowej (organizacji działu eksportu, logistyki, etc.),
f) opracowanie koncepcji wejścia na rynek zagraniczny, wraz ze szczegółowym określeniem zadań związanych z przygotowaniem do wdrożenia nowego modelu biznesowego na poszczególnych rynkach,
g) rekomendacje w zakresie nabycia oprogramowania niezbędnego do automatyzacji procesów biznesowych i nabycia środków trwałych w związku z przygotowaniem do internacjonalizacji działalności (jeśli dotyczy),
h) rekomendacje w zakresie rozwoju eksportu w oparciu o współpracę z organizacjami międzynarodowymi (Organizacja międzynarodowa to zrzeszenie państw, osób prawnych lub osób fizycznych pochodzących z różnych państw, powołana do realizacji celów określonych w statucie. Może to być: organizacja rządowa – członkami takiej organizacji są co najmniej trzy państwa, lub organizacja pozarządowa – jej członkami są podmioty niepaństwowe (osoby prawne lub fizyczne). Organizacje międzynarodowe to np. NATO, ONZ (WHO, UNICEF), Międzynarodowy Komitet Czerwonego Krzyża).
Model biznesowy związany z internacjonalizacją działalności – koszty usług doradczych
Koszty usług doradczych dotyczących opracowania nowego modelu biznesowego związanego z internacjonalizacją działalności MŚP mogą zostać uznane za kwalifikowane w wysokości do 85%, jeżeli:
model biznesowy związany z internacjonalizacją działalności został opracowany w wyniku skorzystania z usług doradczych świadczonych przez doradców zewnętrznych
koszty usług zostały poniesione nie wcześniej niż 6 miesięcy przed dniem złożenia wniosku o dofinansowanie. usług doradczych świadczonych przez doradców zewnętrznych.
Dokument powinien zostać przygotowany wg reguł opartych na business model canvas, a jego wzór dostępny jest w dokumentacji konkursowej.
Przygotowujemy modele biznesowe internacjonalizacji i wnioski o dofinansowanie wymagane dla działania 1.2 Internacjonalizacja MŚP (PO PW) !
W dniu 31 stycznia 2019 r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ogłosiła konkurs dla Poddziałania 2.3.5 Design dla Przedsiębiorców 2019, realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój na lata 2014-2020.
Nabór wniosków przewidziany został w terminie od 4 marca 2019 r. do 31 maja 2019 r. (g. 16.00), a konkurs podzielony został na2 rundy. Tym samym wnioski o dofinansowanie mogą być składane w okresie:
dla rundy I – od 4 marca 2019 r. do 15
kwietnia 2019 r.;
dla rundy II – od 16 kwietnia 2019 r. do 31 maja 2019 r. (g. 16.00).
Ocena projektów trwa 60
dni od daty zamknięcia danej rundy, natomiast rozstrzygnięcie konkursu powinno
nastąpić w terminie 80 dni od daty zamknięcia danej rundy.
Więcej szczegółów przedstawia dedykowana dla poddziałania 2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019 podstrona internetowa, na której dostępne są informacje w zakresie, m.in.:
kto może
ubiegać się o dofinansowanie
na co można
uzyskać dofinansowanie
jakiego typu
koszty mogą zostać objęte wsparciem
kwota
alokacji przewidziana na konkurs w roku 2019
poziom i
intensywność wsparcia
Krajowe
Inteligentne Specjalizacje (KIS)
Kryteria Wyboru projektów
– 2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019
Zgodnie z kryteriami wyboru projektów, projekt – żeby mógł być rekomendowany do dofinansowanie – musi uzyskać maksymalną liczbę punktów, tj. 9, co oznacza, że musi spełnić wszystkie kryteria wyboru.
W odniesieniu do
kryterium nr 9 ” Projekt dotyczy formy inwestycji
początkowej dopuszczalnej w ramach poddziałania (jeśli dotyczy)”, w
przypadku projektów zakładających finansowanie jedynie wydatków związanych z usługami
doradczymi związanymi z opracowaniem lub wdrożeniem nowego lub znacząco
ulepszonego produktu lub nowego projektu wzorniczego kryterium zawsze uznaje się
za spełnione.
Ponadto
zastosowanie mają kryteria rozstrzygające.
Krajowe
Inteligentne Specjalizacje (KIS)
Projekt, aby mógł być rekomendowany do dofinansowania w ramach poddziałania 2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019 musi wpisywać się w Krajowe Inteligentne Specjalizacje (KIS), co odnosi się do nowego produktu wprowadzanego na rynek w wyniku realizacji projektu.
Kilka słów na
temat konkursu
2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019 to kontynuacja ogłoszonego po raz
pierwszy w roku 2018 programu, wspierającego projekty ukierunkowane na
opracowanie nowego projektu wzorniczego, w celu wprowadzenia na rynek nowego
produktu, jak również (opcjonalnie) zrealizowanie związanej z tym inwestycji.
Dofinansowanie
mogą otrzymać projekty dotyczące realizacji następujących działań:
1)
uzyskania doradztwa polegającego na przeprowadzeniu profesjonalnego procesu
projektowego mającego na celu opracowanie nowego projektu wzorniczego, dzięki
któremu wdrożony zostanie nowy lub znacząco ulepszony produkt (komponent obligatoryjny projektu),
2)
uzyskania doradztwa niezbędnego w zakresie wdrożenia nowego lub znacząco
ulepszonego produktu (komponent fakultatywny projektu),
3)
realizacji inwestycji początkowej niezbędnej do wdrożenia nowego lub znacząco
ulepszonego produktu (komponent fakultatywny projektu).
2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019 – Na co należy zwrócić uwagę
Projekt musi spełniać
efekt zachęty, tzn. rozpocząć się nie wcześniej niż dzień po złożeniu
wniosku o dofinansowanie. Wyjątek stanowi faza „diagnozy” dla profesjonalnego
procesu projektowego, z tytułu realziacji której wydatek musi zostać
poniesiony przed dniem złożenia wniosku o dofinansowanie, jednakże
nie wcześniej niż 12 miesięcy przed tym dniem oraz nie wcześniej niż 9 lutego
2018 r., co definiuje dokumentacja konkursowa.
Usługi doradcze mogą być finansowane wyłącznie
z pomocy de minimis, a zatem należy mieć na uwadze jej aktualny
wykorzystany limit dla wnioskodawcy w latach: 2019, 2018, 2017.
W
odniesieniu do inwestycji początkowej,
należy zwrócić uwagę, że stanowi ona regionalną
pomoc inwestycyjną dla MŚP, udzielaną zgodnie z odpowiednimi przepisami – w
zakresie inwestycji początkowej w formie inwestycji w rzeczowe aktywa trwałe
lub wartości niematerialne i prawne związane
z dywersyfikacją produkcji zakładu poprzez wprowadzenie produktów uprzednio
nieprodukowanych w zakładzie.
A
tym samym łączna wartość kosztów kwalifikowalnych projektu w
zakresie inwestycji początkowej, musi przekraczać o co najmniej 200 % wartość księgową ponownie
wykorzystywanych aktywów, odnotowaną w roku 2018.
Dopuszcza
się zakup używanych środków trwałych,
zgodnie z określonymi w dokumentacji konkursowej zasadami.
Wdrożenie
nowego lub znacząco ulepszonego produktu oznacza wprowadzenie tego produktu na rynek oraz jego sprzedaż, co musi
zostać zrealizowane w okresie realizacji
projektu (nie dłuższym niż 36 miesięcy).
Przedmiotem
projektu nie może być stworzenie oprogramowania będącego samodzielnym przeznaczonym do sprzedaży produktem/aplikacją, gdyż zostanie
ono uznane za niekwalifikowalne. Oprogramowanie to powinno być
wyłącznie częścią wyrobu lub usługi, które zostaną wprowadzone na rynek.
Co należy rozumieć
przez profesjonalny proces projektowy
W szczególności istotny jest komponent obligatoryjny projektu, polegający
na przeprowadzeniu profesjonalnego procesu projektowego, realizowanego przez
profesjonalnego projektanta, który ma doprowadzić do powstania nowego projektu
wzorniczego.
W regulaminie konkursu występuje:
zdefiniowanie pojęcia „projekt wzorniczy„
zdefiniowanie pojęcia „profesjonalnego projektanta„, jako osoby, którą w swoim zespole dysponować musi podmiot uprawniony do świadczenia usługi profesjonalnego procesu projektowego – należy przez to rozumieć projektanta, który posiada wykształcenie wyższe w zakresie projektowania (wzornictwo przemysłowe, architektura, architektura wnętrz oraz inne kierunki projektowe w obszarze wzornictwa) oraz ma doświadczenie w projektowaniu, to znaczy: ma w swoim portfolio minimum 3 projekty dóbr wytwarzanych przemysłowo (np. meble, sprzęt AGD, RTV, urządzenia specjalistyczne) lub świadczonych usług.
Profesjonalny proces projektowy składa się z 3 faz:
diagnoza (faza, która musi zostać przeprowadzona przed złożeniem wniosku o dofinansowanie)
wnioskodawca uprawnionyjest do przeprowadzenia fazy diagnozy we własnym zakresie (wówczas nie stanowi ona kosztu kwalifikowanego w projekcie)
lub może zrealizować tę fazę w ramach usług doradczych związanych z przeprowadzeniem profesjonalnego procesu projektowego (wówczas stanowi ona koszt kwalifikowany w projekcie, o ile wnioskodawca dopełni wymogów związanych z zawarciem z wykonawcą umowy zawierającej wymagany warunek zawieszający oraz zobowiązanie do realizacji zakresu zamówienia w okresie realizacji projektu) – wydatek musi zostać poniesiony przed dniem złożenia wniosku o dofinansowanie
synteza i analiza
tworzenie rozwiązań, prototypowanie i testowanie
Nawet przed
podpisaniem umowy o dofinansowanie obowiązuje procedura zamówień
Powyższe wynika z zapisów par. 5, ust. 15 i 16 regulaminu konkursu:
15.
W przypadku zamówień, do których nie stosuje się ustawy z dnia 29 stycznia 2004
r. Prawo zamówień publicznych (Dz. U. z 2017 r. poz. 1579, z późn. zm.), w których
postępowanie o udzielenie zamówienia wszczęto przed dniem zawarcia umowy o
dofinansowanie projektu zastosowanie mają wymogi
określone w rozdziale 6.5 wytycznych w zakresie kwalifikowalności, w tym w
szczególności dotyczące rozeznania rynku
(6.5.1) i zasady konkurencyjności (6.5.2).
16. W przypadku zamówień przeprowadzanych zgodnie z zasadą konkurencyjności, wnioskodawca publikuje zapytanie ofertowe na stronie internetowej https://bazakonkurencyjnosci.funduszeeuropejskie.gov.pl/. Informację o zmianach zapytania ofertowego, treść pytań dotyczących zapytania ofertowego wraz z wyjaśnieniami zamawiającego oraz wyniki postępowania upublicznia się w taki sposób, w jaki zostało upublicznione zapytanie ofertowe.
Ponadto
w przypadku wyboru wykonawcy usług doradczych w zakresie przeprowadzenia profesjonalnego
procesu projektowego wymagane jest w postępowaniu ofertowym wskazanie warunku dopuszczającego do
udziału w postępowaniu, zgodnie z zapisami par. 6, ust. 14 Umowy:
„14.
Usługa profesjonalnego procesu projektowego musi być świadczona przez podmiot,
który zapewnia do realizacji profesjonalnego procesu projektowego zespół w
którego skład wchodzi co najmniej jeden
profesjonalny projektant. Wymagania określone dla wykonawcy profesjonalnego
procesu projektowego powinny stanowić warunek udziału w postępowaniu na wybór
wykonawcy niniejszej usługi.”
Wniosek o płatność
– 2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019
Dofinansowanie może być przyznane w formie zaliczki bądź refundacji.
W przypadku rozliczania faktur w walutach obcych należy wskazać kwoty PLN,
przeliczając je po kursie banku realizującego transakcję z dnia dokonania
zapłaty.
Wniosek o płatność należy składać nie rzadziej niż raz na 6 miesięcy licząc od daty podpisania umowy o dofinansowanie.
Podsumowanie
Poddziałanie 2.3.5 Design dla przedsiębiorców 2019 stanowi ciekawą formę wsparcia dla wszystkich przedsiębiorców MŚP, którzy zainteresowani są wprowadzeniem nowych produktów na rynek.
Z jednej strony pozwala na opracowanie kompletnego projektu wzorniczego w zakresie nowo-powstałego produktu, a ponadto – dla zainteresowanych – pozwala na zrealizowanie inwestycji związanej z jego wdrożeniem.
Koszt usług doradczych finansowany jest wyłącznie z pomocy de minimis,
ale dzięki temu wnioskodawcy zaoferowana została bardzo interesująca
intensywność wsparcia – na poziomie 85% kosztu kwalifikowanego.
Ponadto regionalna pomoc inwestycyjna dla MŚP, która przyznawana jest zgodnie z mapą pomocy regionalnej, premiuje dodatkowo mikro- i małe przedsiębiorstwa (+20%), natomiast w przypadku średniego przedsiębiorstwa (+10%). Czynniki te zwiększają atrakcyjność realizowanej inwestycji, dzięki czemu przykładowo mikro- bądź mały przedsiębiorca z regionu województwa małopolskiego może liczyć na 55% wsparcia w zakresie realizowanej inwestycji początkowej związanej z wdrożeniem nowego (dotychczas nieprodukowanego) produktu na rynek (35% + premia 20%).
